Los Ratios Clave del Email Marketing

Estrategia - Written by Juan Pablo Vittori

La capacidad de poder medir los resultados de manera clara, eficiente y sistemática, resulta clave para el éxito de nuestra campaña de Email Marketing. Es necesario saber con qué herramientas de medición contamos para ello. Este artículo presenta los ratios fundamentales y algunos consejos para calcularlos.

Este 2009 en el cual estamos ya plenamente inmersos nos ha hecho bucear en un mar infestado de incertidumbres y desafíos a nivel local, regional y global a los profesionales del marketing y a todos en general. La medición de los resultados obtenidos resulta más importante que nunca. Por eso, saber cuáles son y qué características tienen las herramientas fundamentales de medición de resultados ayudará a que nuestra campaña y por ende a nuestro producto/servicio a diferenciarse de la competencia. Serán el tubo de oxígeno para emerger a la superficie y la tabla para surfear la ola que nos lleve a la costa de los resultados esperados.

En primer lugar, la mejor forma de realizar una distinción inicial entre los principales ratios es agruparlos en los siguientes tipos:
(nota aclaratoria: parte de estas definiciones así como otros conceptos importantes del Email Marketing fueron tomados de nuestros artículos donde desarrollamos el denominado Diccionario Fundamental del Email Marketing.

+ Ratios de Proceso: todos aquellos indicadores inherentes al envío en sí del correo electrónico, a saber:

• Apertura (Tasa de / “Open Rate”): la tasa de apertura hace referencia a la cantidad de personas que han recibido tu email y lo han abierto. Se expresa en cantidades y porcentaje sobre el total de emails enviados.
• Rebote (Tasa de): indicador cuya función es reflejar cuántos de los correos electrónicos enviados no han llegado a su destinatario. Puede indicarse tanto en cantidades como en porcentaje sobre el total de emails enviados.
• Desuscripciones: porcentaje o cantidad de personas que ha optado por desuscribirse de tu campaña de email, siguiendo un link incluido en él para tal fin.
• Click-Through (Tasa de): la tasa de click-through o CTR (del inglés “Click-Through Rate”), hace referencia a la cantidad de destinatarios que, una vez recibido y abierto nuestro email, han clickeado en alguno de los enlaces o links que se incluyeron con el objeto de generar tráfico hacia nuestro sitio web.
• Entrega (Tasa de / “Deliverability”): índice que refleja la cantidad de emails que efectivamente fueron distribuidos a los contactos que figuraban en la base de datos o lista de correo. Su importancia radica en que dado que por diferentes motivos técnicos es posible que un email no alcance su destinatario final, es necesario verificar si por ejemplo la empresa que nos facilita el envío de nuestras campañas está teniendo inconvenientes técnicos o si nuestro mensaje cumple todos los requisitos para evitar ser categorizados erróneamente como Spam.
• Denuncias de Spam: cantidad de quejas por parte de los usuarios o de los proveedores del servicio de internet (ISPs) acerca de que el nuestro es un correo no solicitado (o no deseado).
• Recomendación (Referral): término relacionado fuertemente con el concepto de marketing viral. En el ámbito del Email Marketing hace referencia a la acción de un cliente/lector de recomendar la lectura de un email que ha recibido a un amigo o colega, reenviándoselo. Comúnmente se expresa en cantidad de emails reenviados. Tener en cuenta que sólo pueden contabilizarse aquellos reenviados mediante el botón incluido en el cuerpo de nuestra pieza de comunicación para tal fin.

+ Ratios de Resultado: este tipo de índices mide los resultados de tipo más económico de la campaña. En su conjunto, colaboran en aportar una visión más abarcativa del concepto de ROI en el ámbito del Email Marketing. Los más importantes son:

• Ingresos Generados Totales (IGT): los ingresos totales generados por la campaña de Email Marketing realizada, desde su inicio hasta su finalización.
• Ingreso por Email Entregado: permite comparar el rendimiento de diferentes campañas. Se calcula dividiendo los IGTs la cantidad total de mails enviados.
• Ventas por Email Entregado
• Cantidad de órdenes por Email Entregado
• Otros: registraciones en el site, registraciones a un concurso, suscripciones, etc.

Cómo calcular los principales ratios:
Suele pasar que nuestro servicio de envío de correo electrónico no cuenta con alguno de estos indicadores entre sus reportes así que estas son las fórmulas para calcular los más importantes de ellos:

+ Entrega (Tasa de / “Deliverability”): (Total de Emails Enviados – Nro de Emails Rebotados ) / Total de Emails Enviados.

+ Apertura (Tasa de / “Open Rate”): (Total de Emails Abiertos / (Total de Emails Enviados – Total de Emails Rebotados))

+ Click-Through (Tasa de): (Total de Clicks / (Total de Emails Enviados – Total de Emails Rebotados))

+ Tasa de Conversión: (Cantidad de Emails que resultan en una Conversión / (Total de Emails Enviados – Total de Emails Rebotados))

+ Valor de un Suscriptor: (Ingresos Totales Anuales – Costos de Email Marketing Anuales) / Total de Direcciones de Email en Lista * Tasa Anual de Retención

LATERAL MARKETING: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas

By Philip Kotler and Fernando Trias de Bes

The Evolution of Markets and The Dynamics of Competition
The last decades of the twentieth century were prosperous for most companies in the developed world.
Population growth and longer life expectancy meant greater purchasing power. Increasingly sophisticated marketing efforts resulted in greater product trials, repeat purchases and brand loyalty. But you can’t expect to use 20th century marketing tactics in the 21st century to get the same result. Nowadays, a strikingly high percentage of new products are doomed to fail. Only 20 years ago, the proportion of failures to successes was much lower. Why is it so difficult to succeed now? Because of the breadth of what’s available and what it means. Take the cereal category, which features dozens of subcategories and varieties, each addressed to a very specific target market: those who watch their weight, who need fiber, who prefer cereal with fruit, who prefer cereal with chocolate and so on. In milk-based products there are over 50 yogurts competing for shelf space. In any developed country there are several dozen TV channels, leaving little room for one more.
Marketing today is not the same as it was in the 1960s and 1970s. Today there are products to satisfy almost every need. Customers’ needs are more than satisfied: They are hypersatisfied.
Companies can continue to segment the market more finely, but the end result is markets too small to serve profitably. Further complicating the picture is the fact that:

● Distribution of packaged goods is now largely in the hands of giant corporations and multinationals, such as Wal-Mart and Ikea. Distributors own shelf space and decide who gets it.
● There are more brands but fewer producers. Each segment and niche of the market got its own brand as producers discovered that by creating more brands it became more difficult for a competitor’s attacks to make headway.
● Product life cycles have been dramatically shortened. A brand arms race has developed in which competitors quickly launch new brands, competitors respond with their own new brands and the cycle repeats.
● It’s cheaper to replace than repair. It’s faster, easier and cheaper to buy new, and people have accepted that products are disposable, encouraging more new product launches.
● Digital technology has led to a new range of products and services, including the Internet,
global positioning systems and computer and consumer products.
● Trademark and Patent registrations are increasing.
● The number of varieties of products has increased radically.
● Markets are hyperfragmented. Companies, in their search for differentiation, have identified and created more and more segments and niches, resulting in highly fragmented markets.
● Advertising saturation is increasing and a fragmented media is complicating product launches,
making it harder to reach consumers.
● Claiming consumer mind space is harder.

Consumers have become selective, ignoring commercial communications. Novelty might be the only way to catch their attention.
The challenge in marking today is to fight against fragmentation, saturation and the storm of novelties that appear duly in the market. But recently new business concepts have appeared that are the result of a different creative process than the endless vertical segmentation of yesterday. This process is responsible for cereal bars that can be eaten as a snack or in the morning instead of with milk, grocery stores at gas stations, refrigerated pizza, and yogurt for busy women that can be carried in a purse. The new priority must be to find ways to create and launch more successful products. This is the main objective of lateral marketing.
Traditional Marketing Thinking To understand how lateral marketing will transform how you market, you must first understand the strength and weaknesses of the traditional approach to marketing.
Marketing starts by studying consumer needs and figuring out how to satisfy them. Yet many manufacturers forget to focus on needs and instead focus only on selling their products.
Once needs have been identified, the next step is determining who is the market. The market is defined as the persons or companies who buy or might buy the product or services you produce in a given situation to cover a given need. For example, the market for yogurt might be any person older than one who is in a breakfast, dessert or snacking occasion.
In turn, every product and service is included in a category and a subcategory. For example, the product “yogurt” belongs in the milk-based foods market and has subcategories such as fruit yogurt. Defining a category for your product is necessary if you want to develop a marketing strategy because you need to know where and against whom you are competing.
Defining needs and categories are important but can also cause problems. By defining needs and categories for your products, you necessarily exclude from consideration those you think don’t need your product or service.
Imagine that we are in the first years when yogurts started to be commercially produced. Normally, markets are born with a first brand that creates the category.
There is a current and potential market for the category. Competitors will appear if they sense an opportunity. The first two in the category typically capture 75 percent of the market, leaving just 25 percent for later arrivals.
If you are third or later, you typically choose a subgroup or persons/situations in the market and address your product directly to them. You usually do this by highlighting a concrete characteristic of the product to emphasize — this is your positioning. It allows you to divide and conquer. Instead of attacking the whole market and getting a tiny share, you segment the market and obtain a major share of that segment. And there is another benefit. By targeting specific needs, you fill the needs of a group of customers better and they may increase their consumption — they may eat more yogurt. Segmentation provokes a double effect: it fragments
the market and at the same time makes it bigger.
Of course, as companies continue to segment the market, it becomes fragmented and saturated. Market fragmentation leaves little room for new products — which are the key components for companies that want to grow. Another tactic you can use is “positioning.” Positioning is linked to segmenting. In the case of yogurt, there are brands positioned as healthier or cheaper or fresher or more natural. Choosing a characteristic and accentuating it gives personality to your brand and makes it more noticeable. It helps you stand out in a crowded field. On the other hand, it may also blind you to innovative new concepts.
Innovations Originated From Inside a Given Market Another way you can innovate is through modulation. Modulation-based innovations consist of variations in any basic characteristic of a given product or service by increasing or decreasing that characteristic. Examples include:
● Juices: with low sugar content, with more juice, not from concentrate, with vitamins.
● Detergents: with more bleach, with more soap concentration, fragrance free, with less foam, with more foam.
● Banking: with monthly interest payment, without usage charges, with more offices, with better trained staff.
● Couriers: faster delivery, higher maximum weight, better guarantee. You can also innovate by size — such as selling in large packs and individual serving size. In this case, you never change the product or service, just the volume, intensity or frequency of the offer.

Another possible innovation is through packaging such as chocolates marketed in an array of boxes from simple to extravagant.
Another variation is design-based. The product, container or package and size sold are the same, but the design or look is modified. A car company may launch the same product with a different exterior design or a ski maker may change the color of the skis. The changes keep the product fresh and appealing. There are also innovations based in complements such as adding complementary ingredients. Cookies can be sprinkled with sugar or chocolate or cinnamon, for example.
All these innovations have a common factor. They consist of continued variations on what the product or service is, but do not intend to modify its essence. The innovations occur within the category in which they compete, since the methodologies for creating them assume a fixed market. These innovations do not create new categories or new markets. The innovation always occurs within the category where the idea originated. The end result is still fragmentation and
a small share of the total market.

Lateral Marketing As Complement To Vertical Marketing
Lateral marketing involves taking a product and sufficiently transforming it in order to make it appropriate for satisfying new needs or new persons and situations not considered before. The big advantage is that instead of capturing part of a market, it creates an entirely new one.
Vertical marketing and lateral marketing work side by side — both are necessary and complementary. In fact, lateral marketing cannot be fully developed without vertical marketing since the latter will produce more variations after a new category is discovered. The vertical marketing process obliges you to first define the market. Vertical marketing uses the definition
of the market to create competitive advantages. The innovation is done inside the definition. Lateral marketing is based on seeking an expansion by approaching one or more needs, uses, targets or situation that we discarded earlier when we defined the market.
Lateral marketing requires you make an important transformation to your product. When you engage in lateral marketing, you restructure the product by adding needs, uses, situations or targets unreachable without the change. Put simply, lateral marketing uses a process that creates by opening up new directions, being provocative and making leaps.
The innovations that come from lateral marketing create new categories or subcategories. It does this in one of four ways:
1. A lateral product can restructure markets by creating new categories or subcategories. For example, the launch of Walkman by Sony radically restructured the market for electronic goods since it converted millions of young potential customers into personal audio products consumers.
2. It can reduce the volume of other products within the given market. For example, a lateral product like Barbie dolls has taken a huge percentage of the doll market. When Barbie was introduced, the doll market consisted of baby dolls, but a lateral thinker saw the potential for adult dolls to be played with by children.
The result — an entirely new category — the fashion doll. Barbie remains the leader in the category.
3. A lateral product can sometimes generate volume without hurting other volume. For example, cereal bars have not slowed the consumption of cereal but have instead expanded the occasions cereal is consumed.
4. A lateral product may take volume from several categories. The cereal bar has affected the chocolate, salty snacks and other snack categories by adding another alternative.

De la suposición a la analítica web

Fuente: "del 1.0 al 2.0: Claves para entender el nuevo marketing" Creative Commons


Hasta ahora existían una serie de estándares, una serie de indicadores que todos asumíamos como válidos en la difusión de un mensaje. Los GRP’s, los lectores de la prensa escrita, oyentes de radio… marcaban nuestro día a día en la contratación de espacios publicitarios, en la determinación de a cuántos consumidores llegaba nuestro mensaje o en las veces que había que repetirlo para que, supuestamente, un cliente se acordase de ti.
Pues tienes un problema… ahora existen herramientas, indicadores que te van a permitir medir en tiempo real qué pasa con lo que haces en la red. Lanza un mensaje y podrás monitorizar en tiempo real su respuesta, podrás entender cómo lo reciben tus clientes, podrás modificarlo, adaptarlo, cambiarlo o potenciarlo.
Se acaba la era en la que confiamos en unos estándares de toda la vida, en unos indicadores estadísticos y llega la oportunidad de medirlo prácticamente todo. Aunque recuerda que una cosa
son las herramientas (que las hay) y otra es la lógica de negocio que las maneja (esto es cosa tuya). Y parecería que con estas 10 evoluciones está claro el camino… pero me olvidaría de algo
fundamental, de uno de los cambios más relevantes que estamos viviendo. Cambia el papel que juega tu cliente, cambia, ahora de una manera real, su ubicación… ahora es el centro. Por cierto… tu Rey es el cliente.
Una de las características que define el movimiento 2.0 es que el foco de generación somos nosotros, somos los consumidores. Siempre hemos tenido opinión, siempre hemos querido las cosas de una determinada manera, pero hasta hace muy poco no hemos tenido los medios, el espacio y las herramientas para poder organizarlo, para poderlo expresar.

Ahora creamos contenidos en forma de vídeo y lo subimos a YouTube, fotografiamos lo que nos gusta y lo compartimos en Flickr, decidimos qué noticias nos interesan y las votamos en
los apartados de los periódicos online diseñados a tal efecto, o votamos los contenidos que más nos interesan en los espacios de noticas online como Menéame o Digg, además construimos
opiniones y las compartimos en nuestros blogs o microblogs.
Ahora, de verdad, el cliente, el consumidor, marca la agenda de tu marketing, marca tus actuaciones ya que define y exige un contenido, quiere vivir una experiencia en el consumo, comparte con otros sus visiones, te dice (a través de la analítica) lo que hace y quiere un compromiso.

Elecciones 2009: la mayoría online y el desafío electoral

por Alicia Vidal Infobrand.com.ar

Las elecciones ponen en juego un nuevo manejo comunicacional. Las enseñanzas de Obama como líder político que alimentó a las masas a través de la web dieron que hablar en el seminario de Management Político.

Una vez más la consultora liderada por Doris Capurro se convirtió en la anfitriona de las figuras del momento en la arena política. El V Seminario de Campañas Electorales organizado el pasado 28 de mayo por Management Político tuvo como eje El Caso Obama, un fenómeno que eclipsó tanto desde lo político como desde lo comunicacional.
Para tratar el tópico se hizo presente Frank Geer, socio de GMMB, la consultora demócrata que asesoró a Obama y que también marcó la estrategia de Clinton. El consultor optó por no debatir sobre la política local pero su análisis bien puede extrapolarse para cualquier coyuntura electoral. Un primer punto que salió al ruedo fue el del debate en torno a la importancia o no de la publicidad en cuanto al éxito o fracaso de un candidato. “La publicidad es menos importante en la política que los debates y la presencia en los medios, las campañas son para generar contrastes marcando cual es la posición del candidato en torno a determinados temas puntuales y candentes”.
La influencia de las encuestas y los modelos armados a piacere por las consultoras tampoco parecen asegurar los votos. “Ayudo a los candidatos con media training y marcándoles cuál es el lenguaje del cuerpo pero la mejor conclusión la saca el propio político al analizarse él mismo. No ví a ningún candidato que cambiara porque lo indicaba una encuesta. Sí, los he visto mejorar a partir del análisis, pero como consultor no puedo poner algo irreal.”
Otro eje clave del “candidato Obama” fue que no se postuló como el “candidato negro”. Según Geer su éxito entre las minorías y los jóvenes se dio de modo natural pero no por definición. “Se apeló a la figura de alguien que quiere cambiar el país, era el más preparado y el más adecuado. Además la propia campaña juega como motor para convencer: hacer una buena campaña hace pensar a la gente que será un buen presidente”.

Simpleza y constancia

Pero el caso Obama tiene además una lectura muy específica desde lo que logró a partir del buen uso de la web como aliada. Y fue Pablo Capurro, director de la agencia digital SG2, el encargado de desmenuzar el “cómo se hizo”.
Primero hay que considerar que ya Internet debe ser considerada como un medio masivo. No se trata de una masividad en los términos conocidos hasta aquí pero sin duda las cifras que se logran de audiencia son determinantes. “Ya podemos decir que Facebook es el quinto país del mundo en términos de población con sus 200 millones de usuarios”. Para sumar podemos decir que en YouTube se “cuelgan” 24 horas de nuevos videos por cada minuto. En EEUU el tema se intensifica y lo convierte en un terreno fértil para operar activamente. “Lo simple del discurso de Obama lo convirtió en un aliado ideal para trabajar en la web”. El candidato se presentaba en público no solo con el slogan “Change we need” sino que además siempre tenía presente su página web barackobama.com. Para Capurro el tema aún tiene mucho para desarrollar en la política argentina. “Empiezan a acordarse de internet tres meses antes y después que pasa la elección dan de baja el sitio web, Obama empezó dos años antes y ahora aquí tendríamos que prepararnos para el 2011”. Para clarificar las cosas el analista también marcó los puntos sobre el presupuesto: “si bien los medios online son más baratos e incluso gratuitos en muchos casos, también es cierto que hay que invertir en armar un buen equipo profesional para el manejo de lo digital”.

El ABC

Según Capurro la estrategia de Obama fue exitosa porque cubrió tres aspectos fundamentales.
1. Estar en todos lados. Obama se hizo “presente” en la charla virtual ocupándose de estar en Facebook, Twitter, My Space, Flickr, Digg, Linkedin, Migente y tantos otros sitios de debate y participación masiva online. “En Facebook tiene más de seis millones de seguidores y en My Space los estrategas de campaña en verdad usaron la plataforma que ya había inventado un fan que lo convirtieron en aliado”, detalla el analista de SG2. En YouTube el canal Obama tiene más de 170 mil suscriptores y en Twitter lo siguen más de un millón doscientos mil “followers”. Pero también se apeló al viejo envío de mailing y al SMS. “Se mandaron no menos de 15 millones de mails que permitieron recolectar fondos y también se mantuvo un diálogo con mensajes de texto, hasta iPhone hizo una aplicación especial del canal Obama”. El 6% de la inversión en medios fue para lo digital y tampoco se descuidó el search marketing: “si buscabas en Google por Clinton te aparecía también Obama como aviso pago para redireccionar a los internautas”. La web propia se constituyó en el 20% de la plataforma digital y logró 8,5 millones de visitas mensuales.
2. Convocar a la acción. Se generó un cierto movimiento de “militancia digital”. Así como los marketineros piensan en el “call to action” desde lo político también se mueve a las masas y aquí valieron las convocatorias por la web. Hasta con la web se impulsó la clásica práctica de sumá a un amigo. Se corrió a los abstencionistas o a los indecisos por todos los medios generándose acciones muy específicas como un video especial para que los jóvenes de la comunidad judía convencieran a sus abuelos (supuestamente afincados en Florida) de que “Obama es bueno” (se puede ver este desarrollo en el site).
3. La historia continúa. Pero lo importante es que todo siguió después de la elección y hoy Obama parece igual de atento a seguir el diálogo “virtual” con los ciudadanos. Se aplica ahora para buscar votos para aprobar legislaciones o para seguir en contacto con la gente. Incluso ponen en práctica una especie de conferencia de prensa virtual utilizando herramientas como el Google Moderator donde ahora responde Robert Gibbs, nuevo secretario de prensa

Segmentación de los usuarios Online

Por Dan Daugherty

¿En qué consiste la "segmentación de los usuarios"? Por segmentación entendemos la agrupación de los distintos usuarios, así como el examen del tráfico y de los datos relativos a las conversiones para cada uno de los grupos obtenidos. En Google Analytics, es posible obtener el número de usuarios, el promedio de páginas vistas por cada usuario y los índices de conversión de cada grupo de usuarios (por ejemplo, de los de distintas ciudades).

Existen dos métodos para ver esta información. El primero es utilizar los informes de la sección "Usuarios". La segunda es utilizar el menú desplegable de segmentación que aparece en muchos informes. De este modo, por ejemplo, es posible descubrir cuántos usuarios procedentes de Google eran residentes de una ciudad u otra. Para ello, debe dirigirse al informe "Sitios web de referencia" en la sección "Fuentes de tráfico" y hacer clic en la entrada "Google.es" en la tabla del informe. En el informe "Sitio web de referencia: google.es" resultante, deberá utilizar el menú desplegable "Segmento" para seleccionar una ciudad.

Vea, a continuación, algunos ejemplos.

Hola, Bonjour, Hello
¿No sería fantástico poder conocer las preferencias lingüísticas de los usuarios? Imagine el mundo de posibilidades que esto abriría. Si supiera qué idiomas son los que sus usuarios prefieren hablar y leer, esto permitiría aumentar escandalosamente el índice de satisfacción del cliente y el número de segundas visitas. Google Analytics le muestra las preferencias lingüísticas de los usuarios en el informe "Idiomas" situado en la sección "Usuarios".

En el panel de navegación de informes, haga clic en "Usuarios" y, a continuación, en "Idiomas".

Es posible que le interese crear una página de destino separada, una página de bienvenida o un micrositio adaptado a idiomas concretos. Quizá valga la pena ampliar su centro de llamadas o su departamento de atención al cliente con empleados multilingües.

¿Dónde residen sus clientes?
Imaginemos que ofrece portes de envío gratuitos a cualquier cliente que resida en los Estados Unidos. Sus informes demuestran que el 20% de su tráfico procede de Canadá, pero que los índices de conversiones para ese país son muy inferiores a los obtenidos en los Estados Unidos. En consecuencia, podría valorar la idea de poner en marcha una promoción de "Envío gratuito" para Canadá, para comprobar si, con ello, aumentan las conversiones.

En el panel de navegación de informes, haga clic en "Usuarios" y, a continuación, en "Gráfico de visitas por ubicación".

A medida que profundice en la utilización del informe "Gráfico de visitas por ubicación" para revisar los índices de conversiones obtenidos en distintas ciudades y zonas de Canadá, es posible que le interese investigar las variaciones existentes entre los índices de conversiones obtenidos de usuarios de habla francesa y usuarios de habla inglesa en Québec. Para ello, comience en el informe "Gráfico de visitas por ubicación" y haga clic en "América", a continuación en "Norteamérica", a continuación en "Canadá" y finalmente en "Québec". A continuación, seleccione "Idiomas" en el menú desplegable "Segmento".

Visión 20/20. Quizá no
¿Qué resoluciones de pantalla son las que utilizan con mayor frecuencia los usuarios de su blog? En el panel de navegación, haga clic en "Fuentes de tráfico" y, a continuación, en "Sitios web de referencia". Haga clic en la entrada de la tabla que se corresponda con su blog. Aparecerá el informe "Sitio web de referencia" de su blog. Ahora, seleccione "Resolución de pantalla" en el menú desplegable "Segmento".

¿Clientes potenciales o viejos conocidos?
¿Cuántos usuarios entran por primera vez en su sitio y cuántos regresan para realizar segundas compras? La respuesta a esta pregunta no tiene ningún misterio para el informe "Usuarios nuevos y recurrentes".

En el panel de navegación de informes, haga clic en "Usuarios" y, a continuación, en "Usuarios nuevos y recurrentes".

Si la mayoría de sus usuarios son nuevos, quizá le interese añadir a su sitio un registro para un boletín informativo o bien llevar a cabo alguna iniciativa comercial destinada a retener a clientes ya existentes.

La importancia de realizar pruebas
Los clientes son sus principales informadores. Por tanto, analice el uso que hacen de su sitio web y manténgase alerta. Estará en mejor disposición de ofrecer a sus clientes aquello que desean.

Claves para el éxito de la publicidad online

Un 70% de los anunciantes estiman que van a aumentar sus inversiones en publicidad online durante 2009

Según el informe que la EIAA (European Interactive Advertising Association) ha dado a conocer hoy, a pesar de la crisis económica, Internet va a seguir siendo el medio preferido por los anunciantes cuando deseen maximizar sus inversiones en publicidad. Un 70% de los anunciantes estiman que van a aumentar sus inversiones en publicidad online durante 2009 y, con el crecimiento constante del sector digital (más del 21% en 2010 y, más del 15% en 2011), parece que estas iniciativas pueden convertirse en una tendencia al alza en un futuro cercano. En España, un 53% de los anunciantes prevén el incrementado de sus inversiones en publicidad online durante 2009.

El Barómetro de Publicidad en Internet de la EIAA (EIAA Marketers’ Internet Ad Barometer), fue encargado por la asociación europea para ofrecer un conocimiento más actualizado sobre los cambios que los anunciantes están realizando en sus estrategias de medios, cara a sus campañas de 2009. El estudio investiga los problemas comerciales y económicos que afectan a las empresas, examinando la evolución del uso de medios interactivos por parte de los anunciantes, para centrarse en segmentos más específicos del mercado. Los resultados indican que la publicidad online está teniendo un papel cada vez más importante en las estrategias de marketing, con un 47% de los anunciantes considerando el entorno online como factor esencial en el marketing mix (frente al 38% en 2008 y el 17% en 2006).

Constante crecimiento de los medios online



Gracias a las múltiples posibilidades de la publicidad online, los responsables de publicidad están reorganizan sus presupuestos y dedicando mayores partidas a los medios digitales frente a los convencionales. El estudio indica que no crecen los presupuestos sino que se invierte menos en el resto de medios para hacerlo en medios interactivos (37%* de los anunciantes estiman que el aumento de las inversiones de publicidad online proviene de la TV, el 32%* opina que proviene de periódicos y el 46%* piensa que de revistas). Este incremento en medios interactivos demuestra no sólo la credibilidad del medio, sino también el incremento del valor y del tiempo que pasan los consumidores conectados a algún medio online (el uso semanal de Internet ha tenido un crecimiento de más de un 28% en 2008, comparado con lo registrado en 2004). Según el estudio Mediascope de la EIAA 178 millones de europeos se conectan a Internet semanalmente, y las búsquedas que se realizan a través de este medio influyen un 41% en la decisión de compra final de los usuarios, lo que demuestra que Internet se está convirtiendo en un medio muy codiciado por los anunciantes.

Resulta interesante observar que los presupuestos de marketing directo y radio son los que han sufrido las mayores reducciones de ingresos favoreciendo así las inversiones en online, con sólo 24%* y 12%* de pérdidas, (comparados con 2008 – 32% y 20% respectivamente). Esto apunta a un posible interés hacia medios que ofrecen mayor eficiencia, las empresas desean maximizar el ROI, el alcance de las campañas y los ahorros de costes.

Asimismo, un 72% de los anunciantes mencionan que los medios online llegan mejor a diferentes grupos demográficos. Más de la mitad se enfocan en grupos de individuos entre 25 y 44 años de edad (28% 25-34, 29% 35-44), lo que indica que los anunciantes centran sus esfuerzos en dirigirse a grupos determinados que, por otra parte, son los segmentos de edad que utilizan Internet con mayor frecuencia (una media de 13,9 horas en la Red cada semana los de 25-34 años y 11 horas los de 35-44 años). El estudio no solo se centra en los más jóvenes, amplía los segmentos de edad para ofrecer una visión aun mayor.

Formatos emergentes



Los anunciantes reconocen cada vez más el valor y el impacto de la publicidad a través del teléfono móvil. El estudio indicó que las compañías que ven la publicidad online como algo esencial, están incrementando en gran medida sus inversiones en publicidad en telefonía móvil (23% frente al 12% de todos los anunciantes), lo que muestra que los anunciantes que mantienen una estrecha relación con en entorno online, y que conocen sus beneficios, se encuentran también al frente de los formatos emergentes y de la innovación. Casi un tercio (30%, en España un 37%) afirma que incluye la publicidad en móviles dentro de sus estrategias publicitarias, y con 87%*** de penetración en el mercado global Europeo, todo parece indicar que el marketing móvil va a convertirse en una plataforma cada vez más efectiva.

En el estudio también se destaca un cambio hacia mayores inversiones y crecimiento de formatos especiales como la publicidad en video, con un 35% de anunciantes que afirman utilizar este medio en sus iniciativas online (en España un 41,9% de los anunciantes). Con la aparición de contenidos de medios especializados en Internet, y con grandes marcas, que emplean vídeos interactivos para añadir valor a su campaña actual de televisión, parece que este nuevo formato va a experimentar un gran crecimiento y desarrollo durante los próximos años.

Presupuestos panregionales para publicidad online



Según el estudio, los anunciantes están asignando en estos momentos una media del 16% de sus inversiones en publicidad online en cada país, en vez de hacerlo a nivel nacional (en comparación con el 11% en 2008). Como media, los anunciantes de cada región estiman un mayor aumento de sus inversiones en publicidad online a lo largo de 2009, con un 82%, lo que supone un aumento en comparación con el 69% de sus homólogos que trabajan a nivel nacional. Europa Occidental es, en estos momentos, el mercado más atractivo para contratos multinacionales online, debido a los parecidos percibidos en marketing y cultura. Otra peculiaridad de este tipo de anunciantes es que utilizan en mayor medida la segmentación en base al comportamiento o navegación de los usuarios conocida como Behavioral Targeting, en comparación con las estrategias locales (39% frente al 22%), parece que los anunciantes están dando pasos agigantados para lograr un ahorro de costes, maximizando al mismo tiempo el potencial de los mercados objetivos de sus estrategias.

Alison Fennah, Directora Ejecutiva de la EIAA ha afirmado: “las inversiones en medios que realizan las grandes marcas han sido analizadas detenidamente, demuestran un gran interés en el ROI, y que los medios online continúan siendo los métodos más efectivos para proporcionar credibilidad a los anunciantes. Las condiciones del mercado son duras, aunque el entorno online sigue innovando y los formatos emergentes como el marketing móvil y la publicidad en vídeos se van a convertir en herramientas publicitarias esenciales durante los próximos años, cuando las marcas observen los beneficios de las campañas de marketing en diversas plataformas.”



A tener en cuenta



* % de anunciantes que estiman que el crecimiento de la inversión en publicidad online proviene de presupuestos de TV, periódicos, revistas, DM y radio
** DM: Marketing Directo (Direct Marketing)
*** Según el estudio EIAA Mediascope Europe 2008
**** Las campañas panregionales son aquellas que incluyen dos o más países europeos planificadas y compradas desde un único punto como, por ejemplo, Londres, Hamburgo o París.

Fuente: www.puromarketing.com

Los 6 principios del marketing viral

Algo que se llame "viral", "virósico" puede espantar a más de uno. Y mucho más en estas épocas.
Nadie quisiera ser portador de un virus... pero, en los negocios... ¿no le gustaría que su estrategia de comunicación se constituyera en un virus mortal, que contagie a toda la población en términos de horas?
El marketing viral puede ser definido como una estrategia que incentiva que los individuos transmitan rápidamente un mensaje comercial a otros de manera tal de crear un crecimiento exponencial en la exposición de dicho mensaje. Es publicidad que se propaga así misma.
¿Y quién mejor para iniciar esta rodada que los medios? Tanto es así que también se le podría llamar "estrategia de apalancamiento en los medios".
Porque el marketing viral es la mejor manera de comunicar sobre un producto o servicio sin gastar un dólar en publicidad. La noticia tomada por los medios y transmitida boca en boca le permitiría ahorrar cientos de miles de dólares, pero, ¿cómo lograr eso?
Ralph Willson, consultor estadounidense especialista en Marketing, efectúa el siguiente análisis sobre cuáles son los elementos que deben estar presentes para imponer esta estrategia. Willson reconoce 6 elementos:
1.- Ofrezca un producto o servicio de valor para sus prospectos2.- Que debe ser muy definido y fácil de transmitir 3.- Que pueda ser escalable rápidamente 4.- Y tras explotar motivaciones comunes y comportamientos 5.- A través de la utilización de las redes de comunicación existentes 6.- Logra su cometido utilizando los recursos de terceros.
Veamos qué significa cada punto.
1.- Ofrezca un producto o servicio de valor para sus prospectos.
Gratis, por supuesto. Deje las ganancias para más adelante. Software gratis (recuerda el StarOffice de Sun, ofrecido gratuitamente?), Correo gratis (¿cómo olvidar el caso Hotmail?), o para acercarnos mas a estos días, conexión gratuita a la red.
La idea es atraer con algo gratís para luego ofrecer productos por los que si se cobrará.
2.- Facilite un medio de difusión muy sencillo.
Recuerde que un virus se expande cuando es fácil de transmitir. El medio que lleve su mensaje debe ser fácil de transferir y replicar. Este puede ser el e-mail, un sitio web, un gráfico, o la descarga de un software.
Hotmail y todos los correos gratuitos incluyen un mensaje al final de cada email enviado, ofreciendo sus servicios a los receptores. "Consigue gratis tu propio email en..."
3.- Su servicio debe ser rápidamente escalable.
Si bien sobredimensionar un servicio (infraestructura, hardware, software) puede ser antieconómico, debe prever que el mismo sea rápidamente escalable. Cuando sus visitantes comiencen a utilizarlo, si este falla, la publicidad en contra puede destruirlo. Los mismos que lo ayudaron a "difundir la palabra" lo van a enterrar.
4.- Explote la motivación y los comportamientos humanos.
Saber utilizar la motivación humana es vital para cualquier plan de marketing viral. Si la transmisión de su servicio puede explotar sentimientos de pertenencia, status, popularidad, habrá logrado el objetivo. Amazon logró que miles de sitios web tuvieran sus gráficos porque para los webmasters de esos sitios era importante mostrarse como sitios respetables y pensaban que asociándose con Amazon su marca se vería beneficiada.
5.- Utilice redes existentes de comunicación.
El ser humano es un ser social. Se calcula que una persona se mueve dentro de un círculo de entre 8 y 12 personas: amigos, familiares, asociados, etc. Pero también, en función de determinada posición social, esta red puede ser de cientos o miles de personas. Una camarera, por ejemplo, puede comunicarse con cientos de clientes a la semana. Los marketers especializados en sistemas multinivel o network marketing conocen muy bien el poder de esas redes humanas.
Lo mismo sucede con los internautas que se rodean de un círculo de amigos cuyo número puede ser muy importante. Aprenda a transmitir su mensaje a través de esas redes y rápidamente logrará "el contagio".
6.- Tome ventaja de los recursos de los demás.
Los programas de afiliados colocan textos o enlaces gráficos en los sitios de otros. Los autores que permiten que sus artículos sean publicados en otros sitios gratuitamente, buscan posicionarse aprovechando la audiencia del sitio. Una nota de prensa puede ser levantada por cientos de periódicos que utilizarán su poder de llegada para hacer el trabajo del creador de la campaña de markeging viral. Estarán utilizando sus recursos a favor del "contagiador".
Hágase un check list con estos puntos y revise muy bien su estrategia antes de lanzarse a la aventura. En otra entrega le contaremos los casos de Marketing Viral que más éxito tuvieron.

Autor: Roberto Neubergerhttp://articulos.astalaweb.com/Marketing%20viral/1_Marketing%20viral.asp

CREATIVIDAD APLICADA A LOS NEGOCIOS

He tenido la suerte de asistir ayer a una conferencia en el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires, una conferencia de Eduardo Kastika. Realmente los conceptos esgrimidos allí merecen de bastante reflexión.

Les dejo un artículo de http://www.iacat.com/ muy interesante sobre temas de creatividad

CREATIVIDAD MITIFICADA E INEFABLE SE DESMITIFICA Y CONCRETA Este libro del profesor EDUARDO KASTIKA es una expedición para explorar y ex-plotar eficaz y rentablemente la creatividad en las empresas y los negocios. La crea-tividad es para muchos un intangible, algo mágico, que no se puede ni definir ni ope-racionalizar. Es inefable, un don inexplicable de los dioses. Es algo reservado casi en exclusiva al mundo de la libre creación individual artística en los espectáculos, la literatura, la danza, la canción, la pintura, el cine, etc. La creatividad es una capa-cidad excepcional reservada al "grupúsculo" reducidísimo de los genios y talentos que según el diagnóstico psicológico clásico abarcan sólo de un 1 % a un 5 % de la población. El libro del profesor EDUARDO KASTIKA, que el lector tiene en sus manos, es una evidencia clara para eliminar estos mitos perjudiciales y acientíficos: " La creatividad es tangible y comprobable en objetos, productos, mar-cas, servicios...
" La creatividad es extensible del mundo artístico al de los negocios.
" La creatividad excede el ámbito privado e individual para pasar al grupal y organizacional: los grupos y organizaciones creadoras, que generan a diario nuevas ideas, acciones y productos con impacto en el crecimiento económico, social y cultural, yendo más allá de los proce-sos clásicos de creación solitaria de los genios aislados.
" La creatividad no es sólo el privilegio y distintivo de unos pocos genios y talentos, sino una capacidad universal de todo ser humano que las organizaciones educativas y empresariales pueden y deben despertar, estimular, desarrollar y valorar como un bien de excepcional interés pri-vado y público.
2. LA CREATIVIDAD DOMESTICADA SE TORNA "RE-VIVIDA" Y REVITALIZADA EDUARDO KASTIKA propone en cada uno de los siguientes capítulos de su libro con un lenguaje de fácil comprensión y con un enfoque eminentemente práctico a los líderes, directivos y empleados de la empresa del futuro estos propósitos que convergen en la misión trascendente de potenciar la creatividad organizacionalmen-te: " Estimular y desarrollar técnicamente la creatividad. (¡¿Está fosilizada o anquilo-sada?!) " Despertar la creatividad en todos los sentidos. (¡¿Está dormida o anestesiada?!) " Desplegar multidireccionalmente la creatividad en todas las áreas de la empre-sa. (¡¿Está oprimida o comprimida?!) " Aplicar la creatividad pasando de las ideas a las acciones al instante. (¡¿Está subempleada o en paro forzoso?!) " Sembrar y cultivar la creatividad con los abonos fertilizado-res de la "motiva-ción y entusiasmo creativo", el clima divergente y divertido, el estilo tolerante y acogedor de lo nuevo, lo absurdo, lo imposible. (¡¿Son las organizaciones desier-tos de creatividad y divergencia, de tolerancia y consenso del disenso. de sentido del humor y optimismo?!) " Irradiar la creatividad en los grupos y en los departamentos, en las organizacio-nes y en la sociedad. (¡¿Está sofocada y aplastada?!) " Organizar la creatividad, incluyéndola en las estructuras funcionales de las em-presas, las universidades, las escuelas y los medios de comunicación, en todos los ámbitos de la vida como un factor dinamizador del cambio y la innovación, el progreso y la excelencia de los pueblos. (¡¿ Está la creatividad descapitalizada, siendo así que es el mejor y mayor capital financiero de coste cero de cada em-presa en cada uno de sus miembros?!) " Contagiar la creatividad en toda la organización y la sociedad para inventar e instaurar negocios de futuro de alto valor económico y humano. (¡¿Está la creati-vidad socialmente aislada y reservada al mundo de los artistas?! ¡¿ No es la creatividad humana en sí misma el mayor negocio?!) " Enfocar la creatividad para inventar y diseñar Ideas, productos y negocios de alta rentabilidad. (¡¿Está la creatividad ausente de los sistemas productivos y del mercado?!) " Producir la creatividad multiplicada, dinámica y acelerada en una aplicación dia-ria para lograr altos niveles de competitividad, de éxito y de beneficio, como un "antídoto frente a la copia". (¡¿ Está la creatividad en los negocios reñida con la productividad libre y sin limites de la experimentación artística incansable y gozo-sa de los genios como PICASSO o MOZART?!) El lector tiene en sus manos un libro fértil y claro, práctico y estimulante, vivo y operativo. En él encontrará nuevos Interrogantes y también múltiples respuestas efectivas a estas cuestiones vitales para transformar y ampliar la visión limitada de los beneficios y rentabilidad de los negocios, las empresas y las organizaciones, al-zándose a realidades y oportunidades de futuro que jamás habría, soñado como posibles.
3. ANTE EL NUEVO PARADIGMA DE LA CREATIVIDAD EXPRESIVA TOTAL: EL RETO DEL FUTURO PARA LAS EMPRESAS Las organizaciones que ansían generar y asegurar el éxito, la calidad total y la excelencia han de apostar con determinación y sabiduría por la creatividad expre-siva total, el nuevo paradigma integral de la tecnocreática global, que está abierta a la autorrealización y felicidad completa del ser humano en todas su facetas y facultades en las distintas esferas y organismos en que la vida se desen-vuelve: en la familia y la escuela, en el trabajo en las empresas y organismos productivos o serviciales y en el ocio u ocupación del tiempo libre.
3.1. Del mando directivo a la autonomía del trabajador. Crear opciones para ser libres El ser humano en su esencia y naturaleza no es un ser obediente y sumiso, no es servil y esclavo, sino independiente y autónomo. La persona desea ser ella misma, generadora de ideas propias, autora de sus actos, protagonista de su vida. Para ser uno mismo libre y autónomo, hay que ser creativo, tener ideas e iniciativas propias y experimentar distintas alternativas, que sólo las mentes libres, divergentes y creativas pueden alumbrar. Sin libertad no hay creatividad, y sin creatividad no es posible la libertad. Sin creatividad seremos esclavos de los hábitos, de los gustos, de los prejuicios, de las manías, de lo preestablecido, de lo real, de lo que ya existe. La creatividad es la exploración de lo inédito e inexistente. La esencia de la creatividad es la invención de lo que aún no existe o es aún desco-nocido. Es indispensable que las organizaciones y la cultura respeten, acepten, valo-ren y estimulen las facetas naturales de realidad humana. El sentido radical de la libertad e iniciativa es clave del bienestar, de la salud física y el equilibrio mental en la vida humana. Por este motivo, en las megatendencias orientadoras de un futuro cierto, el espíritu libre y libertador de la democracia dinámica acrecentada reclama siempre la partici-pación máxima de los miembros de la sociedad (ciudadanos), la escuela (alumnos), la familia (hijos) y la empresa (operarios) como colaboradores, y no como súbditos o subordinados obedientes e instrumentalizados o mandados y gobernados por otros (políticos-profesores-padres. Patrones-directores), en vez de ser seres autogober-nados y autónomos en las ideas, los propósitos, el rumbo y misión de sus vidas. La dirección participativa por objetivos en las empresas se inscribe en esta onda.
La autonomía creadora. La libertad, meta y camino de la creatividad.
Es preciso poner en práctica una "pedagogía de la autonomía", como mani-festó Paulo Freire en su último libro-mensaje, no sólo en las escuelas y universida-des, sino en todos los ámbitos de la vida, incluida la empresa: la creatividad libera-dora es libertad creadora de sueños y de opciones. La libertad es una condición y un fundamento indispensable de la creatividad y de la plenitud humana, pero al tiempo es una conquista, día a día, fruto de las acciones creadoras que rompen las cadenas de los hábitos del pasado y la opresión de lo cotidiano, de lo impuesto, de lo real. 3.2. Los contrastes entre organizaciones conservadoras y creativas e inventi-vas En el nuevo milenio creativo del siglo XX, se apuntan estos rumbos superadores del pasado conservador en las organizaciones, caminando con certeza hacia empresa-rios y líderes creativos e inventivos como garantía de competitividad.
Organizaciones conservadoras (el pasado y el fracaso)
Organizaciones creativas e inventivas (el futuro y el éxito)
1. Directivos, gestores y administradores de ruti-nas y seguridades, de lo que ya existe y se sabe.
2. Operarios y subordinados, que no piensan, ni.deciden, ni crean por s(: siguen órdenes e ins-trucciones del manual de funciones o del jefe.
3. Cambio a regañadientes, impuesto y forzado por las circunstancias o/y generado por los di-rectivos:espíritu de permanencia conservadora en los beneficios. 4. Fin: lucro y beneficios casi en exclusiva, a cos-ta de lo que sea: éxito económico. 5. Un solo creativo: el publicista.
6. El puesto vitalicio determina la ejercitación y rutina de unas pocas capacidades limitadas del operario: limita la motivación y el crecimiento competencial.
1. Líderes creadores, con visión de un futuro, que ellos imaginan y sueñan y lo lleven a cabo gene-radores y administradores de incerti-dumbres y desafíos.
2. Colaboradores, con autonomía para pensar y crear, decidir y planear, evaluar y mejorar. 3. Cambio a regañadientes, impuesto y forzado por las circunstancias o/y generado por los di-rectivos:espíritu de permanencia conservadora en los beneficios. 4. Fin: lucro y beneficios casi en exclusiva, a cos-ta de lo que sea: éxito económico.
5. Todos creativos, aportando ideas/ sugerencias (buzón/círculos creativos de calidad) para mejo-rarlo todo.
6. Las múltiples competencias y talentos de cada miembro son estimulados, desarrollados y explo-tados.
3,3. Las 6 fases de la creatividad en las organizaciones PASADO CONSERVADOR FUTURO CREADOR
PASADO CONSERVADOR
FUTURO CREADOR
1ª Fase: Organización no creativa (muy frecuente y común en la mayoría de empresas). o Organizaciones anticreativas, paternalistas, autoritarias y rutinarias, centradas en tareas y logros (objetivos) más que en competencias y clima afectivo-efectivo. No están por la innovación y el cambio.
4ª Fase: Organizaciones Innovadoras: calidad y mejora continua (en boga)
o Organizaciones innovadoras que aprenden y crean de continuo desarrollando un clima motiva dor y estimulando las aportaciones de los colabo-radores: círculos de calidad.
2ª Fase: Organizaciones de creatividad oca-sional (bastante común) Organizaciones con creatividad escasa y espon-tánea, ocasional y perecedera, ocupada, a lo sumo, en problemas y crisis coyunturales (apaga fuegos) y carente de altos vuelos (utopías reali-zables), y de profundidad y aliento de continui-dad.
5ª Fase: Organizaciones de creatividad técnica institucionalizada (casi inexistente) Organizaciones con abundante y completa creatividad (de todos y en todo): o Técnica (facilitado por métodos y especialistas, maestros en creatividad) o Puesta en práctica permanente día a día: una hora diaria para la creación, una jornada mensual para la fantasía.o Manejada en equipos o círculos creativos y facilitada por un especialista en técnicas creativas o Estructurada en el organigrama empresarial bajo la dirección de Innovación, Creatividad Total, Calidad Total, Estrategia y Competitividad que se apoya y desarrolla en un Laboratorio de Innova-ción Creatividad e Inventiva Total (LICIT) mediante equipos creativos para todos los departamentos.
3ª Fase: Organización de creatividad parcial (Bastante común) Organizaciones de creatividad parcial restringida al negocio y producción, al producto o la publi-cidad y carente de especialistas en creatividad (salvo el "creativo" publicista )
6ª Fase: Organización con/para la Creatividad Expresiva e Inventiva Total (CEIT) aplicada a todo y por lodos (inexistente): o Negocio: producción, máquinas, procesos, pro-ductos, imagen, publicidad... o Ambiente físico y decoración o Relaciones humanas: humor creativo y sorpresa o Planes estratégicos y retos o Formación: crisis y problemas como oportunidades o Ocio expresivo y relajación o Clientes y aprovisionadores o Productos intangibles, educativos, literarios, artísticos añadidos a los producios o servicios básicos de la empresa.
Con un fin esencial la empresa creadora total cultiva seres creadores expresi-vos e inventivos, satisfechos y optimistas, soñadores de un futuro óptimo e inédito para ellos y para la humanidad. Con un espíritu transformador esta empresa del fu-turo renueva cada año todo lo que se puede (hasta el 50 %), crea, inventa algo cada mes (hasta un 10 %). Muy pocas empresas encaran las fases 5ª y 6ª, aunque hay algunos ejemplos de ellas en este mismo libro. Aquellas que las aborden con de-terminación y sabiduría estratégica entrarán en el nuevo milenio con suerte garanti-zada y viento en popa, y en 5 años se adelantarán a todas y alcanzarán el año 2025. Estas empresas serán líderes inalcanzables de supercompetitividad y éxito sin limites en su sector.
4. EDUARDO KASTIKA, EXPERTO EN CREATIVIDAD APLICADA, UNA GARANTÍA DE LUCIDEZ CREADORA EN LAS EMPRESAS EDUARDO KASTIKA es un entusiasta de la creatividad, convencido intelectual, emotiva, científica y profesionalmente del gran valor ineludible de la capacitación creadora para el éxito de las personas y las organizados en los negocios. Gracias a su amplia y rica experiencia consolidada en el breve periodo de una década de in-tensa dedicación a la creatividad en las empresas comunica con eficacia al lector este interés por la creatividad. Su amplio y rico curriculum en la empresa y creatividad es sorprendente para su juventud. Cuando inició sus estudios de Ciencias Empresariales apostó simultá-neamente por el desarrollo de su aprendizaje creativo y ya no lo abandonará nunca. El se va convirtiendo en un ser creativo. Como persona y profesional creativo, KASTIKA crea y genera nuevas visiones y aplicaciones de la creatividad en su área. Un profesional es creativo si conoce y comprende científicamente el complejo y rico fenómeno de la creatividad en su conceptuación y en su praxis tecnocreática, si la aplica él mismo en su vida y su trabajo, al tiempo que la difunde y enseña, si aporta avances en la investigación y desarrollo de la creatividad, si la analiza, "re-elabora" y sistematiza en una nueva visión aplicada de la misma a un ámbito concreto o a todos a la larga. Estos rasgos del profesional creativo los reúne y demuestra KASTIKA no sólo en su trabajo diario y en esta obra dinámica de visión personal de la creatividad empre-sarial, sino en sus anteriores trabajos, sobre todo, en su obra Desorganización crea-tiva o Organización innovadora. Un profesional es creativo si se mantiene al día en su actualización y se ade-lanta al futuro con sus propias aportaciones. KASTIKA participa activamente, como profesor y líder, en dos de los foros más prestigiosos de encuentro y estudio de la creatividad; en los que he tenido el placer de conocerlo: " El Creative Problem Solving Institute de la rumiación de Educación Creativa (Buffalo, EE.UU.) " En el Master Internacional de Creatividad Aplicada Total de la Universi-dad de Santiago de Compostela (España). Además es el fundador y director de las Jornadas de Innovación Empresarial: una experiencia consolidada en el campo de la creatividad aplicada a los negocios y las organizaciones, y profesor en varias universidades de su país. Su trabajo clínico diario de diagnóstico y dinamización de la creatividad innovadora en las organizaciones productivas de distintos sectores lo convierten en un profun-do conocedor de la problemática y dificultades de los procesos eficaces de impulso de la creatividad y del cambio ineludibles en las pequeñas, medianas y grandes empresas. Esta sabiduría que da la experiencia animosa e intencional, rica y viva, contra-dictoria y compleja, reflexiva y planificada la encontrará el lector plasmada en este libro ¡Estoy seguro de que quedará contagiado de la creatividad vital en las organi-zaciones del profesor EDUARDO KASTIKA!
Santiago de Compostela, 4 de septiembre de 1998 Dr. DAVID DE PRADO DÍEZ Experto en métodos creativos. Consultor Internacional en Creatividad. Director del Master Internacional de Creatividad Aplicada Total

Estrategias en sectores emergentes

Los sectores emergentes, es decir aquellas áreas de actividad económica
nuevas o de origen reciente, presentan en general los siguientes rasgos:
• Es un mercado nuevo y con pocos participantes.
• Los compradores son clientes de este mercado por primera vez.
• Las empresas que operan en esta área están en proceso de crecimiento
y de definición de su estructura, en la medida que se cumplen o no sus
expectativas sobre dicho mercado.
• El know how tecnológico está en proceso de desarrollo.
• Resulta difícil obtener información sobre los clientes y sobre las
condiciones del mercado.
• Existe una gran incertidumbre acerca de cuánto y a qué velocidad
crecerá la demanda del producto y acerca del tamaño que adquirirá el
mercado.
• Los productos de primera generación son mejorados rápidamente. No
existen líderes consolidados que marcan el ritmo de marcha del sector.
Dirección estratégica
• En un primer momento de la vida del sector no existen ‘reglas del
juego’.
• El know how tecnológico es propiedad exclusiva de cada empresa que lo
desarrolla y está vedado a los competidores.
• Las barreras de entrada al sector suelen ser bajas.
• Los efectos de la curva de la experiencia suelen permitir importantes
ahorros de costes a medida que aumenta la capacidad de producción.
• Pueden existir al principio dificultades para conseguir y garantizar el
suministro de las materias primas.
• Las empresas suelen agotar el capital de lanzamiento y el destinado al
I+D.

Las opciones estratégicas para operar en sectores emergentes se centran
sobre todo en aprovechar las ventajas de ser el primero en llegar,
buscando la manera de influir y determinar las reglas de la competencia
sectoriales.
De esta manera, la empresa debe incorporar al producto o servicio una
tecnología lo más avanzada posible y mejorar continuamente la calidad de
su oferta para mantener la ventaja en diferenciación.
Una decisión importante para la empresa que opera en sectores
emergentes, especialmente en aquellos intensivos en tecnología, es si
adoptar el papel de líder o el de seguidor:
• El líder es el primero en entrar en el sector y en innovar, y el que puede
tener la potestad de fijar los precios, y en general, las reglas de la
competencia sectoriales. Sin embargo, el líder incurre en unos costes
muy elevados por ser el pionero y se enfrenta a innumerables riesgos e
incertidumbres, además de encontrarse con la posibilidad de tener que
hacer frente a grandes costes por la elección de tecnologías no
ganadoras
• Por el contrario, el seguidor se enfrenta a un entorno más seguro y más
claro y no necesita invertir tanto en innovación como el líder y puede
orientarse directamente hacia la utilización de las aplicaciones
tecnológicas que se van demostrando como las de mayor aceptación por
el mercado. El problema es que al llegar después e imitar su capacidad
para obtener ventaja competitiva su participación en el mercado se
puede ver limitada por las cuotas de los primeros entrantes.
En cualquier caso, no está claro cuál es la mejor opción en este sentido, y la
evidencia empírica no ayuda a esclarecer la cuestión, como se puede
comprobar en la siguiente tabla que expone casos de innovación en
distintos sectores económicos.

Fuente: Master en Dirección Estratégica y Gestión de la innovación. IUP (Universidad Carlos III de Madrid, Universidad Autónima de Barcelona, Universidad de Alicante)

Tipos de Posgrado

Si bien esta información no está relacionada al Marketing en forma directa, creo que casi todos los que hemos finalizado una carrera de grado, hemos emprendido o al menos pensado en continuar nuestros estudios de posgrado.
Es interesante para alejar falsas creencias, lo que la CONEAU (institución que certifica la validez de los títulos)ha resuelto. No se incluyen los cursos de posgrado, dado que no son considerados carreras.

De acuerdo con el título que otorgan y conforme con el artículo 39º de la Ley de Educación Superior y con el Anexo de la Resolución Ministerial 1168/97, se reconocen los siguientes tipos de carrera de posgrado: Especializaciones, Maestrías y Doctorados.

a. Especialización: tiene por objeto profundizar en el dominio de un tema o área determinada dentro de una profesión o de un campo de aplicación de varias profesiones, ampliando la capacitación profesional a través de un entrenamiento intensivo. Cuenta con evaluación final de carácter integrador. Conduce al otorgamiento de un título de Especialista con especificación de la profesión o campo de aplicación.

b. Maestría: tiene por objeto proporcionar una formación superior en una disciplina o área interdisciplinaria, profundizando la formación en el desarrollo teórico, tecnológico, profesional, para la investigación y el estado del conocimiento correspondiente a dicha disciplina o área interdisciplinaria. La formación incluye la realización de un trabajo, proyecto, obra o tesis de carácter individual, bajo la supervisión de un director y culmina con la evaluación por un jurado que incluye al menos un miembro externo a la institución. El trabajo final, proyecto, obra o tesis debe demostrar destreza en el manejo conceptual y metodológico correspondiente al estado actual del conocimiento en la o las disciplinas del caso. Conduce al otorgamiento de un título académico de Magister con especificación precisa de una disciplina o de un área interdisciplinaria.

c. Doctorado: tiene por objeto la obtención de verdaderos aportes originales en un área de conocimiento, cuya universalidad debe procurarse en un marco de nivel de excelencia académica. Dichos aportes originales deben estar expresados en una tesis de Doctorado de carácter individual realizada bajo la supervisión de un Director de tesis, y culmina con su evaluación por un jurado con mayoría de miembros externos al programa y donde al menos uno de éstos sea externo a la institución. Dicha tesis conduce al otorgamiento del título académico de Doctor.

Estado de desarrollo.

De acuerdo con su estado de desarrollo se distinguen dos tipos de posgrados:

Proyectos: Posgrados que aún no comenzaron sus actividades académicas.
Carreras en funcionamiento: Posgrados que han iniciado sus actividades académicas (es decir, que ya cuentan con alumnos). Se consideran carreras nuevas las que no han completado su duración teórica (un ciclo de dictado completo).
De acuerdo con la Resolución Ministerial N° 1168/97, la evaluación alcanza a todos los posgrados, independientemente de su estado.

El trámite de evaluación de los proyectos se rige por lo establecido por la Resolución Ministerial Nº 532/02.

En el caso de los posgrados a distancia se tendrán en cuenta, además, las particularidades establecidas en la Resolución Ministerial Nº 1717/04.

Marketing en pocas de crisis - QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER...

Se que no todos tenemos la misma visión del mundo, y de los negocios. Por lo menos algunas peronas, y yo, creemos que las épocas de crisis son las mejores para que el Marketing optimice los procesos de la organización. Como mínimo, podríamos generar un posicionamiento interesante en la mente de los consumidores para cuando la crisis pase...
Les dejo un interesante artículo.


Por Miguel Ángel de Alzáa

El miércoles 10/10/01 estuve en el seminario organizado por la Universidad Americana en Asunción, Paraguay. Estuvieron presentes gerentes generales, de marketing y de ventas de Johnson & Johnson, Unilever, Ericcson, Tubopar-Tigre y Chevron/Texaco, para hablar sobre cómo están encarando sus respectivas empresas la crisis global y, en particular, en este país.

Una frase: "La crisis dejó de ser una amenaza, es un estado." --Angélica Ábrigo, organizadora del seminario.

Un chiste: Un americano y un japonés (caracterizados por sus diferentes modos de pensar los negocios) estaban en el medio de la jungla. Por supuesto cada uno pensaba que la solución era ir en un sentido opuesto al del otro, pero para acompañarse decidieron tomar el camino del medio. Después de un corto recorrido se encuentran frente a frente con un tigre enorme, que los miraba fijamente relamiéndose. Ambos se quedaron congelados, pero el japonés comenzó a abrir lentamente su bolso, hasta sacar un par de zapatos de correr de última generación. El americano, a pesar del momento, y mientras el japonés se ponía sus zapatos, comenzó a reir diciéndole:

--Por más buenos que estén tus zapatos, nunca podrás correr más rápido que el tigre...

Y el japonés respondió:

--Más rápido que el tigre, no. Pero sí más rápido que tú...

Con el fin de escribir esta síntesis para mis suscriptores le pregunté a los disertantes QUE HACER Y QUE NO HACER en este "estado" de crisis. Aquí sus respuestas...

(Una aclaración: algunos tuvieron más tiempo que otros para pensar, de ahí la diferente longitud de sus respuestas :-)

***JOHNSON & JOHNSON:

HACER:

# Programa de excelencia para eliminar costos ocultos que no agregan valor para el cliente

# Mejores "zapatos-de-correr" que los competidores

NO HACER:

# No recortar costos exageradamente

***UNILEVER:

HACER:

# Conocer al cliente primordialmente

# Presentaciones del producto en tamaño menor para poder vender a menor precio sin bajar la calidad

NO HACER:

# NO bajar precios (el consumidor percibe que el producto ha bajado su calidad - puede generarse una guerra de precios que destruye el mercado)

# NO crear marcas baratas sin valor agregado

***ERICSSON:

HACER:

# Entender a nuestros clientes y a los clientes de nuestros clientes mejor que nuestros competidores

# Vender soluciones, no tecnología

# Innovación a través de socios estratégicos que son mejores que nosotros en su negocio

# Ser conservadores en épocas de vacas gordas

# Foco en el CASH FLOW (flujo de caja) y en el margen operativo

# Ser competentes y rentables con crecimiento tranquilo

# Programa de eficiencia global para reducir costos
# Reducir fuerza de trabajo (más del 10%)
# Organización alineada con los objetivos (el bolsillo)

REESTRUCTURACION:

# Ahorro en ventas, mkt y administración

# Concentrar en las unidades de negocios más grandes

# Reducción de fuerza de trabajo

# Foco en el core business (negocio principal)

# Control centralizado

# Concentración del desarrollo de productos (para los principales clientes)

# Filosofía de Jack Wells (GM): "Ser 1ro. ó 2do. ó salirse"

INICIATIVAS CLAVE:

# JOINT VENTURES

# Outsourcing (tercerización)

# Desinvertir de lo que no es core business

# Foco en los clientes más grandes (18 clientes -->80% negocio)

# O nos comprar lo que producimos para los más grandes o no les vendemos

# Rápida respuesta ante mercado incierto (no pensar que va a mejorar)

# Enfoque en la caja

# Margen operativo del 10% en el largo plazo

***TIGRE - TUBOPAR

HACER:

# Conocer al consumidor: definir el target en base a actitudes y conductas

# Desarrollar nuestra marca: agregar valor a la marca (cada vez más desde el punto de vista emocional que racional)

# Innovar: debe haber una frecuencia de novedades o la marca se vuelve vieja. Las ventas futuras están basadas en las innovaciones de hoy. (Tener en cuenta que 8 de cada 10 innovaciones fracasan)

# Posicionamiento: no quiero ser más barato que mi competidor

NO HACER

# No suspender inversiones en MKT y publicidad.

Quienes mantienen la inversión aumentan la participación en el mercado.

# No hacer promo de precios (pull) al consumidor final: el cliente se torna leal a hacer su propio negocio y no a la marca. Sólo es buena cuando tenemos un producto sobre el que queremos estimular la prueba para atraer consumidores de otras marcas.



***CHEVRON/TEXACO

# Actuar con creatividad e innovación:

--En desarrollo y clasificación de productos y servicios --En operaciones

--En comercialización

--Administración y gerenciamiento

# Imaginación y dinámica más allá de la estructura

--Preguntarse "Cómo puedo NO lograr ....?"

--Buscar opiniones de otras personas

--Usar técnicas de generación de ideas

--Observar qué hacen otras cías. (del rubro o no)

--Ponerse en el lugar del cliente

# MIMAR a los clientes, MIMAR a los clientes, MIMAR a los clientes

QUE NO HACER:

# Concentrarse en los competidores y no en los clientes

Autor: Miguel Ángel de Alzáa, http://www.marketineros.com.

La innovación y los rebeldes del mercado

Artículo publicado en la revista Mercado.

El éxito de una empresa depende de su habilidad para trabajar con grupos que muchos creen irrelevantes o hasta negativos para sus organizaciones. Son los rebeldes del mercado –o activistas, como se los llama– los que desafían la autoridad y la convención.

Los que constituyen la verdadera fuerza detrás del éxito o el fracaso de las grandes innovaciones.

Esa es la tesis del ensayista indio Hayagreeva Rao, que en su libro Market Rebels explica por qué algunas ideas nuevas se imponen en el mercado y otras no.

Como innovar quiere decir desafiar los intereses, normas, valores y prácticas sociales existentes, casi siempre son los rebeldes, los activistas, los encargados de crear nuevos mercados para esas innovaciones. Y así, los rebeldes y sus seguidores insisten hasta lograr que el mercado en general acepte la novedad de un producto o servicio. Esta es, en síntesis, la teoría que expone en su libro el profesor Rao.

Por ejemplo, casi todos los aspectos técnicos asociados con la computación personal ya estaban listos en 1972, pero la PC no despegó hasta algunos años más tarde, cuando un grupo de aficionados, en rebeldía contra la computación centralizada, organizó grupos como el Homebrew Computer Club. Esos clubes eran caldos de cultivo para inventores, fundadores de empresas como Apple y desarrolladores de programas y juegos quienes, colectivamente, establecieron el mercado para las computadoras personales y en última instancia estimularon la entrada de grandes compañías.

También, el auto híbrido triunfó en parte porque rebeldes del mercado en el movimiento ambiental prepararon el terreno despertando entusiasmo colectivo por causas “verdes” en consumidores y reguladores.

A la inversa, otras grandes innovaciones no logran imponerse porque sus creadores descuidan la movilización sociocultural que hace falta para entusiasmar a los consumidores que buscan. Un ejemplo notable: el movimiento por los derechos de los sordos demoró la adopción del implante coclear (que sus creadores pensaban como una cura para la sordera porque los chicos que lo usaran podían adquirir el idioma con más facilidad) presentándolo como una innovación que presagiaba la pérdida del idioma por señas y la destrucción de la comunidad de sordos. En Francia una coalición llamada “sordos en cólera” organizó manifestaciones contra médicos que promocionaban los implantes cocleares.

Estos ejemplos y muchos otros contienen lecciones valiosas para todos los que persiguen la innovación. Para los consumidores, el costo de adoptar una novedad es alto porque los adoptantes deben superar la convención existente. De modo que una parte fundamental de la reformulación de mercados es la estimulación de los esfuerzos colectivos que inician el cambio social.

Mecanismos de los rebeldes

Para hacerlo, las empresas deben comprender cómo hacen los rebeldes del mercado para forjar una identidad colectiva y movilizar apoyos. Fundamental para muchos activistas es la articulación de una “causa caliente” que provoque emoción y cree una comunidad de miembros y también de una “movilización fría” que señale la identidad de los miembros de la comunidad mientras sostiene su compromiso.

Por encima de todo, hace falta un cambio de mentalidad: los gerentes que aspiren a fomentar y alentar la difusión de una innovación radical deben comenzar pensando como insurgentes. Los que lo hagan serán más eficaces en cuanto a ejercer influencia en sus propias organizaciones.

Causa caliente y movilización fría

Los activistas se enfrentan a un interrogante: ¿qué cambiar primero, las ideas o las conductas? La combinación de causa caliente y movilización fría ofrece una salida. Las causas calientes movilizan pasiones y generan nuevas ideas, y la movilización fría desencadena nuevas conductas mientras permite que se vayan desarrollando ideas novedosas. Juntas promueven el desarrollo de nuevas identidades y simultáneamente la defensa de las viejas.

“Causas calientes” son, para el profesor Rao, aquellas que inspiran sentimientos de orgullo o enojo. Esas emociones pueden ser fundamentales para superar otro desafío importante que enfrentan los activistas: el de llevar a la acción a individuos que por lo general están ocupados, distraídos, no comprometidos o aparentemente impotentes –y por lo tanto renuentes a invertir tiempo y energía. Un ejemplo clásico es el movimiento de la calidad que transformó la industria automotriz estadounidense en los 80.

Como las causas calientes, la “movilización fría” activa la emoción y permite la formación de nuevas identidades, pero lo hace comprometiendo al público en nuevas conductas y experiencias que tienen elementos de improvisación y de insurgencia. Los orígenes de la palabra fría se encuentran en los músicos del jazz, que se rebelaban contra el legado de Louis Armstrong quien se había convertido en sinónimo de “jazz caliente”. Rao lo usa aquí para captar las dimensiones de insurgencia e improvisación que aparecen en el jazz de rebeldes como Charlie Parker, Dizzy Gillespie y Miles Davis. La clave de la movilización fría está en contagiar a audiencias a través de experiencias colectivas que generan comunidades de sentimiento.
Juntas, causas calientes y movilizaciones frías potencian la acción colectiva, y la acción colectiva crea o fuerza mercados.

Aceptación cultural del auto

El auto, una invención radical que prometía transformar la experiencia del transporte, fue una causa extremadamente caliente. En 1895, cuando la industria automotriz estaba apenas comenzando, el auto impulsado a gasolina no se terminaba de entender. ¿Coches alimentados a nafta? ¿Sentarse encima de una explosión?

Pero para 1906, las críticas y las burlas iban cediendo. No fue en realidad Henry Ford, dice Rao, el que instaló el automóvil en Estados Unidos. Es cierto que automatizó la producción del automóvil y bajó los precios para que llegara a las masas; pero cuando en 1913 él instaló la línea de ensamblaje para producir el Modelo T, el auto ya había sido aceptado por la sociedad. El movimiento social generado por clubes automovilísticos que reunían entusiastas jugó un rol central en la legitimación del automóvil. Lo presentaban como una solución moderna al problema del transporte. Esos entusiastas eran rebeldes que se mofaban de las convenciones, que no dudaron en cambiar el carro de caballos por el automóvil e hicieron lo posible por popularizar su uso. Esos clubes no estaban auspiciados ni financiados por fabricantes de autos, eran sociales por naturaleza y concentrados en mejorar calidad, protegiendo a los propietarios de autos de acosos legales y promoviendo la construcción de buenos caminos. La participación en el club permitía a sus miembros construir una identidad alrededor de un nuevo papel de consumidor.

Pensar como un insurgente

Pero los movimientos sociales son una espada de doble filo para las empresas. A veces crean oportunidades, y otras, plantean peligros. Nike debe mucho de su éxito inicial a los movimientos de corredores creados por el entrenador Bill Bowerman y al doctor Kenneth Cooper, pionero del aerobismo.

Por otro lado, el movimiento antitabaco dio lugar a una coalición de investigadores de la salud y abogados que jugaron un rol central en la imposición de restricciones al mercado de cigarrillos.

El desafío para gerentes es comenzar a pensar como insurgentes, algo que necesariamente exigirá un cambio de mentalidad. En un plano más general, Rao sugiere la rebeldía como remedio para las empresas que perdieron la capacidad de innovar. M

Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovations, New Jersey: Princeton University Press, 2009. Autor: Hayagreeva Rao. Profesor de conducta organizacional. Stanford Graduate School of Business.

Neuromarketing, la promesa de leer la mente del consumidor

La disciplina aún está en pleno desarrollo, pero ya nadie duda que va a ser cada vez mas preponderante a la hora de estudiar al consumidor. Acá una interesante nota de Infobae.


www.infobaeprofesional.com
Alain Falkon, coordinador del área de Management de la UP, propone ser cautos ante una disciplina en proceso embrionario ¿Qué usos tiene actualmente?

A fines del siglo XIX, John Wanamaker, magnate de las Tiendas por Departamentos en los Estados Unidos y uno de los padres del marketing, dijo: “Sé con certeza que la mitad del dinero que gasto en publicidad y promoción se va a la basura. El problema es que no sé cuál mitad es”.

Las cosas han mejorado mucho desde los tiempos de Wanamaker. El marketing moderno se sostiene cada vez más en métodos científicos y estadísticos. Hoy no podemos hablar de marketing sin hablar de muestras poblacionales, encuestas y focus groups.

Aún así, me atrevería a decir que prácticamente todos los empresarios del mundo se identifican al menos en parte con aquella frase.

Hay dos problemas fundamentales. En primer lugar, las encuestas no pueden captar nuestra verdadera reacción a un estímulo, sino la explicación verbal que damos sobre esa reacción. Esa explicación es posterior, racionalizada, y muy dependiente de nuestra habilidad para poner en palabras profundos procesos mentales.

En segundo lugar, las encuestas y los focus groups permiten captar solamente aquellas reacciones de las que somos conscientes. Pero muchas veces no sabemos lo que queremos y aún así consumimos.

¿Cuánta información valiosa estamos perdiendo por no contar con mejores técnicas que las que ya conocemos?

Imaginen por un momento que en lugar de preguntar a la gente qué opina de una publicidad, qué piensa de un precio, qué atributos valora en un producto, o qué confianza le merece un vendedor, pudiésemos literalmente ver sus cerebros en acción en ese momento, obteniendo datos concretos y cuantificables sobre sus procesos mentales, datos menos propensos a la racionalización, la manipulación, o la mentira. Eso es lo que busca el Neuromarketing.

Verdad o chantería
El Neuromarketing puede definirse como un área de estudio interdisciplinaria en la que se aplican técnicas y tecnologías propias de las neurociencias (como encefalogramas y resonancias magnéticas) para analizar las respuestas cerebrales del hombre frente a diversos estímulos de marketing. Hablando mal y pronto, la promesa del Neuromarketing es que podamos ver cómo el cerebro humano decide comprar o vender.

Ahora bien, esa promesa… ¿Es verdad o chantería? ¿Es una bendición o nos presenta un problema ético, como discutiremos más adelante?

La técnica que por lejos acapara la mayor atención es la fMRI, Resonancias Magnéticas Funcionales, que miden actividad metabólica. Su resolución temporal no es excelente, su costo es significativo, y las condiciones de experimentación no son las más cómodas (los ruidos y en encierro molestan a muchas personas), pero la fMRI tiene una excelente resolución espacial.

La ciencia avanza a pasos agigantados al descubrir qué partes de nuestro cerebro se activan cuando miramos, cuando oímos, cuando recordamos, cuando nos emocionamos, cuando algo – o alguien – nos atrae, cuando tenemos hambre, o miedo.

Algunos estudios se enfocan en la manera como las personas reaccionan a la publicidad. Investigaciones como las de Kenning sugieren, en contra de nuestra intuición, que en publicidad visual las caras muy poco atractivas son tan efectivas como las muy atractivas para despertar el interés del consumidor. Lo que debemos evitar al diseñar un comercial es, aparentemente, las caras ambiguas.

Otro grupo de estudios se concentra en evaluar el poder de las marcas.

Una de las investigaciones que más cobertura recibió en los últimos años fue “Correlatos neuronales de las preferencias de consumo de bebidas gaseosas culturalmente familiares”, de McClure. En dicho estudio, los investigadores repitieron el famoso “reto Pepsi” y comprobaron que en pruebas ciegas la mayoría de las personas prefiere esta bebida.

Sin embargo, cuando la prueba no era ciega y la gente sabía qué estaba tomando, las personas que decían preferir Coca Cola registraban una mayor actividad cerebral no sólo en la zona de satisfacción básica que anteriormente reaccionaba más ante la Pepsi, sino también en zonas del cerebro asociadas con las emociones, memorias y afectos más complejos.

Estos resultados sugieren que las preferencias de consumo dependen en gran medida de factores emocionales y cognitivos asociados a una marca y no sólo al producto en sí, y que el “brand royalty” es algo bastante más concreto de lo que se puede creer.

En una de las investigaciones más sorprendentes de los últimos años, un grupo de personas fueron sometidas a fMRI mientras les proyectaban imágenes de artículos y sus precios con la premisa de que podían gastar un total de U$20 en comprar algunos de ellos y quedarse con el resto del dinero.

Sorprendentemente, los investigadores pudieron predecir con una precisión mayor al 70% qué artículos compraría cada participante con sólo ver qué áreas de su cerebro se activaban ante cada artículo y precio.

Nuevos campos de acción
Espero que en el futuro las investigaciones amplíen su cobertura a otros temas de interés más allá de la publicidad y el branding. Conceptos como la confianza y reputación, no sólo de una marca sino entre las partes de una transacción, podrían ser candidatos a temas de estudio.

Hay otro enorme campo de estudio en temas relacionados a la fijación y percepción de los precios. Quizás podamos saber de una vez por todas si de verdad percibimos $12.99 como significativamente menor a $13.

Más en el borde de lo clínico y lo ético, quizás podamos responder preguntas como por qué existen los compradores compulsivos, si el marketing puede generar un comportamiento violento.

Las posibilidades del Neuromarketing parecen infinitas. Pero debemos ser cautos.

Todas estas preguntas, críticas y objeciones no parecen interponerse frente a aquellos que desean aplicar ya mismo las técnicas de Neuromarketing al mundo de los negocios. El resultado es que se está gestando toda una industria alrededor de vender servicios de Neuromarketing a empresas.

Daimler Chrysler tomó imágenes cerebrales de personas mientras veían distintos atributos de varios modelos de autos. Royal & Sun Alliance, evaluó cambiar su slogan porque aparentemente no generaba interés en pruebas de electroencefalogramas.

HP utilizó técnicas de EEG para seleccionar las caras sonrientes de una campaña publicitaria. Es interesante notar que las casas europeas de empresas multinacionales son más permeables que las norteamericanas a probar estas tecnologías.

Algunos de los resultados de estos estudios son publicados luego, contribuyendo a la excitación alrededor del uso de estas técnicas. Pero una cosa es realizar una investigación en el seno de una universidad prestigiosa, y otra muy distinta es publicar los resultados de un proyecto vendido por una agencia de marketing a un cliente privado, donde al menos parte de la motivación es mostrar resultados.

Creo que el retorno de la inversión que están haciendo en estos estudios está por lo menos en duda, vista la infancia en que todavía se encuentra el Neuromarketing.

La culpa no es de la herramienta
Se está generando una tremenda ola de desconfianza pública por las implicancias éticas de mezclar neurociencias y marketing. Pero, ¿hasta qué punto la búsqueda de conocimiento debe ser interrumpida por el potencial mal uso que se puede hacer con lo que se descubra? ¿Y si en lugar de promover un producto usamos esta tecnología para diseñar mejores campañas que desestimulen el consumo de cigarrillos? ¿Vale la pena hacerlo o estaríamos violando el derecho a la libre elección, si existe tal cosa?

Estas preguntas no forman parte de un futuro lejano. Estudios neurocientíficos de cómo las personas actúan de manera económicamente irracional ya han resultado en algunas recomendaciones concretas de política económica en los Estados Unidos, con fines en principio nobles como fomentar el ahorro.

A esto se le conoce como “Paternalismo asimétrico”. Pero mucha gente opina que más allá del fin, esto viola la privacidad.

¿Qué conclusión sacamos de todo esto? Creo con entusiasmo que muchos conceptos y prácticas de marketing se prestan para ser estudiados a través de métodos neurocientíficos, y que los resultados nos sorprenderán cada vez más.

Pero creo también que es importante tener en cuenta que ésta es un área de estudio aún joven, que los resultados son todavía básicos y hasta contradictorios, y que es necesario un debate abierto sobre las potenciales consecuencias éticas del uso de estas técnicas con fines no médicos.

Sólo así nos sentiremos todos más seguros de que la ciencia, en éste como en la mayoría de otros ámbitos, puede aportar al bien común no sólo engrosando las arcas de las empresas y las agencias de marketing sino también contribuyendo a la felicidad de nosotros los consumidores.

Por Alain Falkon, coordinador del área de Management de la Universidad de Palermo

Cómo hacer una investigación de mercado online

Fuente: emprender-online

Uno de los mayores obstáculos que enfrenta un emprendedor al comenzar su plan de negocios es la investigación de mercados. Tradicionalmente, se trata de algo costoso, que por lo general se encarga a empresas especialistas.

En esta oportunidad, te presentamos una muy buena idea para realizar tu investigación de mercado online, a muy bajo costo:

La idea es combinar la facilidad de la nueva funcionalidad de Google Docs para crear encuestas online con SEM y/o publicidad en redes sociales.

Supongamos que nuestra idea es comprobar si es viable la creación de una Agencia de Viajes orientada al turismo estudiantil en La Plata.

Como primer paso, crearíamos nuestro cuestionario (aquí va la guía para realizarlo), tratando de obtener datos básicos de nuestros panelistas (sexo, edad, ciudad de residencia) y luego podríamos preguntar qué destino prefieren para su viaje de egresados, si prefieren colectivo, o avión, qué opinan de los servicios actuales, y si tu diferencial crearía valor.

Como incentivo, sería bueno que ofrecieras algo a cambio (por ejemplo, el sorteo de un premio).

Luego, la opción más sencilla para lograr que nuestro target conteste nuestra encuesta, posiblemente sea Facebook. Crear una campaña publicitaria es muy fácil, se paga por cada click recibido en el anuncio, y tenemos la posibilidad de segmentar nuestro target de forma muy sencilla.

En este caso, filtraremos chicos y chicas de 15 a 17 años, que viven en La Plata.

Con sólo un par de días de campaña, posiblemente ya logremos contar con una muestra lo suficientemente grande como para tomar una decisión.

Otra opción muy interesante, pero que requiere algo de experiencia, es hacerlo con una campaña SEM. Para este caso sugiero la orientación por ubicación, eligiendo sitios web afines a nuestro target (y usando la segmentación demográfica en caso de que esté disponible en nuestra región).

Diseño Audi Saber escuchar

Texto producido por mi amigo personal Juan Ponieman

El constructor que mayor renombre ha obtenido en los últimos años expone, en cada una de sus creaciones, un estudio sobre el comportamiento humano.
¿Qué tienen en común el pequeño A3 y el deportivo R8? A priori, absolutamente nada. Para obtener una respuesta concreta, es necesario bucear en los conceptos que han sido desarrollados para cada modelo y que engloban una idea común, una lógica propia del fabricante, y una sabiduría ancestral. Pueden ser tangencialmente diferentes, haber sido pensados para conductores extraños y modalidades de uso únicas, pero ambos, el pequeño ciudadano y el deportivo de circuito, comparten algo intangible y que no es posible vender, sino sentir. Son modelos simples de usar y de convivir a diario. No buscan complicar para generar admiración, ni dificultar para segmentar. Ambos modelos, como la extensa gama Audi, conserva ese detalle que lo impulsó a comienzos de los años ochenta. Podrán ser máquinas de altísimo rendimiento o los motores con tecnologías anticontaminantes más limpios del mundo, pero poseerán siempre como condición “sine qua non”, la simplicidad definitiva.
El primer Audi A3, de 1996, tuvo una visión particular: fue un modelo de lujo que podía ser adquirido en un envase pequeño. Aquél A3, obeso en su concepción estética, brindaba una sensación de plena seguridad; su indiscutible calidad interior y la soberbia experiencia conductiva orientaron al pequeño automóvil a un éxito sin precedentes.
El segundo modelo que amerita ser nombrado demostró cómo el ideal de deportividad podía ser reescrito, llevando la tracción al eje delantero, lentificando la conducción y aumentando exponencialmente el abanico de conductores. Con el TT, la empresa germana pudo movilizar a miles de conductores hacia una experiencia nueva,
plagada de satisfacciones, que englobaba todos los detalles que un vehículo deportivo debía tener: ser tan llamativo como atractivo, y ostentar velocidades realmente ilegales. Pero al estar desarrollado sobre la plataforma del A3 (y, en consecuencia, Volkswagen Golf), sus costos de producción no fueron elevados, lo cual descendió el valor de comercialización y multiplicó las ventas.
El siglo XXI demandó nuevos estudios sobre qué le interesaba al cliente Audi: la fiabilidad mecánica o el espacio interior ya no vendían como antes; de allí nacieron los nuevos modelos como el inmenso utilitario deportivo Q7 o el atractivo coupé A5.
Otro de los cambios que debió sufrir la marca para mantenerse en el segmento fue la orientación estética de cada vehículo. Para generar una identificación como constructor, los trazos de los diseñadores se unificaron creando frentes agresivos pero contenidos, rasgos firmes y carrocerías prácticas. Pero jamás debían salirse del libreto original ni perder la línea. Un Audi posee una tradición que no debe
disiparse por una razón simple: su filosofía no lo permite.
Respecto a la deportividad, otro de los pilares del éxito, el equipo de ingenieros tuvo que resolver cómo la explorarían, prescindiendo de la voracidad. Hasta ese momento, la única saga de sedanes deportivos eran los BMW Motorsport; por ello, en vez de rivalizar,plantearon su propia raíz. Sus automóviles deportivos serían tan
prácticos como serios y efectivos. Las gamas S y RS conservan estos dichos, de emocionar en cuotas, pero servir a diario. El ejemplo más interesante es el R8, citado al inicio. Puede alcanzar los 300 kilómetros por hora en pocos segundos, pero la suspensión jamás aportará dolores en la espalda. Su motor puede bramar potencia,
pero nunca silenciará una conversación.
Aquella raíz, germinada y alimentada, ha dado un fruto único e irrepetible.
Una marca íntegra, sin espacios vacíos. En la simplicidad de sus acciones, en la humildad de sus líneas y la efectividad de los conjuntos motrices se encuentra el verdadero Audi. Aquél que no precisa estar a la moda para vender moda. Un constructor inigualable que supo ver que los conductores no son pilotos, sino conductores.

Reglas del Marketing (Harvard)

En este interesante artículo podemos observar algunas de las más avanzadas técnicas y metodologías de análisis del Marketing.

http://www.2shared.com/file/4959774/23ce5d/marketing_rules__harvard_br_01__.html

Saludos,
Sebastián

30 innovaciones que cambiaron el mundo en 30 años

Según un interesante artículo publicado en la revísta MERCADO, El Nightly Business Report, un programa de negocios que se emite regularmente por la cadena PBS (Public Broadcasting Service) realizó una investigación con Knowledge@Wharton para seleccionar las 30 innovaciones más importantes de los últimos 30 años.


La lista, en orden de importancia:

1. Internet, banda ancha y World Wide Web (navegador y html)
2. computadora personal (PC) y laptop
3. Teléfonos celulares
4. E-mail
5. ADN y mapeo del genoma humano
6. Imagen por resonancia magnética
7. Microprocesadores
8. Fibra óptica
9. Software de oficina (hojas de cálculo y procesadores de palabras)
10. Cirugía no invasiva con láser y robótica (laparoscopía)
11. Software y servicios de fuente abierta (como Linux y Wikipedia)
12. Diodos emisores de luz
13. Pantalla de cristal líquido (LCD)
14. Sistemas sistemas de posicionamiento global (GPS(
15. Compra online/ecommerce/remates online (ej. eBay)
16. Compresión de archivos mediales (jpeg, mpeg, mp3)
17. Microfinanzas
18. Energía solar fotovoltaica
19. Turbinas eólicas a gran escala
20. Redes sociales vía Internet
21. Interfaz gráfica (GUI)
22. Fotografía/videografía digital
23. Identificación por radiofrecuencia (RFID) y aplicaciones, como etiquetas pasivas
24. Plantas genéticamente modificadas
25. Bio combustibles
26. códigos de barra y escáners
27. Cajeros automáticos (ATM)
28. Stents
29. Memoria flash SRAM (memoria estática de acceso aleatorio)
30. Medicamentos anti retrovirales para el SIDA

Antes de elegir ganadores, los jueces del panel tuvieron primero que definir innovación en una era dominada por la tecnología digital, progresos médicos y comunicaciones móviles. Y la definieron como algo más que una invención: sino algo nuevo que crea oportunidades nuevas para el crecimiento y el desarrollo.

La innovación que conquistó el primer puesto es Internet, combinada con el ancho de banda, los navegadores y el HTML. La internet, explican los jueces, es una innovación que creó una industria y, consecuentemente, nuevas tecnologías
El panel de jueces aplicó un conjunto específico de criterios para reducir el número de opciones. Así, las candidatas fueron elegidas según cómo impactan en la calidad de vida, cubren una necesidad imperiosa, resuelven un problema, tienen capacidad de sorprender, cambian la forma en que se conducen los negocios, aumentan eficiencia, generan otras innovación y crean una nueva industria.

Goerge Day, integrante del panel y co-director del Mack Center for Technological Innovation dice que la Internet salió entre las primeras, jmjunto con la computación móvil y los aparatos de telecomunicación porla forma en que esas innovaciones colectivas conectan a la gente, ahorran tiempo y crean puntos de acceso móvil al conocimiento.La Internet eliminó una gran limitación, que era la de acceder al conocimiento y compartirlo. Una innovación más grande es aquella que genera otras innovaciones”. Hoy, casi todos los aspectos de los negocios y las relaciones sociales han sido tocados por la Internet y las posteriores industrias que generó.

Casi siempre las innovaciones aprovechan la tecnología existente. O sea, se apoyan en un escalón ya existente para ofrecer el siguiente. Muchas de las seleccionadas en el ámbito de la ciencia – incluidos nuevos medicamentos, avances quirúrgicos o herramientas de diagnóstico -- tienen el potencial de instigar otras innovaciones en los próximos años para extender la vida y curar enfermedades.