Se que no todos tenemos la misma visión del mundo, y de los negocios. Por lo menos algunas peronas, y yo, creemos que las épocas de crisis son las mejores para que el Marketing optimice los procesos de la organización. Como mínimo, podríamos generar un posicionamiento interesante en la mente de los consumidores para cuando la crisis pase...
Les dejo un interesante artículo.
Por Miguel Ángel de Alzáa
El miércoles 10/10/01 estuve en el seminario organizado por la Universidad Americana en Asunción, Paraguay. Estuvieron presentes gerentes generales, de marketing y de ventas de Johnson & Johnson, Unilever, Ericcson, Tubopar-Tigre y Chevron/Texaco, para hablar sobre cómo están encarando sus respectivas empresas la crisis global y, en particular, en este país.
Una frase: "La crisis dejó de ser una amenaza, es un estado." --Angélica Ábrigo, organizadora del seminario.
Un chiste: Un americano y un japonés (caracterizados por sus diferentes modos de pensar los negocios) estaban en el medio de la jungla. Por supuesto cada uno pensaba que la solución era ir en un sentido opuesto al del otro, pero para acompañarse decidieron tomar el camino del medio. Después de un corto recorrido se encuentran frente a frente con un tigre enorme, que los miraba fijamente relamiéndose. Ambos se quedaron congelados, pero el japonés comenzó a abrir lentamente su bolso, hasta sacar un par de zapatos de correr de última generación. El americano, a pesar del momento, y mientras el japonés se ponía sus zapatos, comenzó a reir diciéndole:
--Por más buenos que estén tus zapatos, nunca podrás correr más rápido que el tigre...
Y el japonés respondió:
--Más rápido que el tigre, no. Pero sí más rápido que tú...
Con el fin de escribir esta síntesis para mis suscriptores le pregunté a los disertantes QUE HACER Y QUE NO HACER en este "estado" de crisis. Aquí sus respuestas...
(Una aclaración: algunos tuvieron más tiempo que otros para pensar, de ahí la diferente longitud de sus respuestas :-)
***JOHNSON & JOHNSON:
HACER:
# Programa de excelencia para eliminar costos ocultos que no agregan valor para el cliente
# Mejores "zapatos-de-correr" que los competidores
NO HACER:
# No recortar costos exageradamente
***UNILEVER:
HACER:
# Conocer al cliente primordialmente
# Presentaciones del producto en tamaño menor para poder vender a menor precio sin bajar la calidad
NO HACER:
# NO bajar precios (el consumidor percibe que el producto ha bajado su calidad - puede generarse una guerra de precios que destruye el mercado)
# NO crear marcas baratas sin valor agregado
***ERICSSON:
HACER:
# Entender a nuestros clientes y a los clientes de nuestros clientes mejor que nuestros competidores
# Vender soluciones, no tecnología
# Innovación a través de socios estratégicos que son mejores que nosotros en su negocio
# Ser conservadores en épocas de vacas gordas
# Foco en el CASH FLOW (flujo de caja) y en el margen operativo
# Ser competentes y rentables con crecimiento tranquilo
# Programa de eficiencia global para reducir costos
# Reducir fuerza de trabajo (más del 10%)
# Organización alineada con los objetivos (el bolsillo)
REESTRUCTURACION:
# Ahorro en ventas, mkt y administración
# Concentrar en las unidades de negocios más grandes
# Reducción de fuerza de trabajo
# Foco en el core business (negocio principal)
# Control centralizado
# Concentración del desarrollo de productos (para los principales clientes)
# Filosofía de Jack Wells (GM): "Ser 1ro. ó 2do. ó salirse"
INICIATIVAS CLAVE:
# JOINT VENTURES
# Outsourcing (tercerización)
# Desinvertir de lo que no es core business
# Foco en los clientes más grandes (18 clientes -->80% negocio)
# O nos comprar lo que producimos para los más grandes o no les vendemos
# Rápida respuesta ante mercado incierto (no pensar que va a mejorar)
# Enfoque en la caja
# Margen operativo del 10% en el largo plazo
***TIGRE - TUBOPAR
HACER:
# Conocer al consumidor: definir el target en base a actitudes y conductas
# Desarrollar nuestra marca: agregar valor a la marca (cada vez más desde el punto de vista emocional que racional)
# Innovar: debe haber una frecuencia de novedades o la marca se vuelve vieja. Las ventas futuras están basadas en las innovaciones de hoy. (Tener en cuenta que 8 de cada 10 innovaciones fracasan)
# Posicionamiento: no quiero ser más barato que mi competidor
NO HACER
# No suspender inversiones en MKT y publicidad.
Quienes mantienen la inversión aumentan la participación en el mercado.
# No hacer promo de precios (pull) al consumidor final: el cliente se torna leal a hacer su propio negocio y no a la marca. Sólo es buena cuando tenemos un producto sobre el que queremos estimular la prueba para atraer consumidores de otras marcas.
***CHEVRON/TEXACO
# Actuar con creatividad e innovación:
--En desarrollo y clasificación de productos y servicios --En operaciones
--En comercialización
--Administración y gerenciamiento
# Imaginación y dinámica más allá de la estructura
--Preguntarse "Cómo puedo NO lograr ....?"
--Buscar opiniones de otras personas
--Usar técnicas de generación de ideas
--Observar qué hacen otras cías. (del rubro o no)
--Ponerse en el lugar del cliente
# MIMAR a los clientes, MIMAR a los clientes, MIMAR a los clientes
QUE NO HACER:
# Concentrarse en los competidores y no en los clientes
Autor: Miguel Ángel de Alzáa, http://www.marketineros.com.
Marketing de nueva generación. Por Sebastián Camiser sebastian@ngmkt.com www.ngmkt.com
lunes, 30 de marzo de 2009
viernes, 13 de marzo de 2009
La innovación y los rebeldes del mercado
Artículo publicado en la revista Mercado.
El éxito de una empresa depende de su habilidad para trabajar con grupos que muchos creen irrelevantes o hasta negativos para sus organizaciones. Son los rebeldes del mercado –o activistas, como se los llama– los que desafían la autoridad y la convención.
Los que constituyen la verdadera fuerza detrás del éxito o el fracaso de las grandes innovaciones.
Esa es la tesis del ensayista indio Hayagreeva Rao, que en su libro Market Rebels explica por qué algunas ideas nuevas se imponen en el mercado y otras no.
Como innovar quiere decir desafiar los intereses, normas, valores y prácticas sociales existentes, casi siempre son los rebeldes, los activistas, los encargados de crear nuevos mercados para esas innovaciones. Y así, los rebeldes y sus seguidores insisten hasta lograr que el mercado en general acepte la novedad de un producto o servicio. Esta es, en síntesis, la teoría que expone en su libro el profesor Rao.
Por ejemplo, casi todos los aspectos técnicos asociados con la computación personal ya estaban listos en 1972, pero la PC no despegó hasta algunos años más tarde, cuando un grupo de aficionados, en rebeldía contra la computación centralizada, organizó grupos como el Homebrew Computer Club. Esos clubes eran caldos de cultivo para inventores, fundadores de empresas como Apple y desarrolladores de programas y juegos quienes, colectivamente, establecieron el mercado para las computadoras personales y en última instancia estimularon la entrada de grandes compañías.
También, el auto híbrido triunfó en parte porque rebeldes del mercado en el movimiento ambiental prepararon el terreno despertando entusiasmo colectivo por causas “verdes” en consumidores y reguladores.
A la inversa, otras grandes innovaciones no logran imponerse porque sus creadores descuidan la movilización sociocultural que hace falta para entusiasmar a los consumidores que buscan. Un ejemplo notable: el movimiento por los derechos de los sordos demoró la adopción del implante coclear (que sus creadores pensaban como una cura para la sordera porque los chicos que lo usaran podían adquirir el idioma con más facilidad) presentándolo como una innovación que presagiaba la pérdida del idioma por señas y la destrucción de la comunidad de sordos. En Francia una coalición llamada “sordos en cólera” organizó manifestaciones contra médicos que promocionaban los implantes cocleares.
Estos ejemplos y muchos otros contienen lecciones valiosas para todos los que persiguen la innovación. Para los consumidores, el costo de adoptar una novedad es alto porque los adoptantes deben superar la convención existente. De modo que una parte fundamental de la reformulación de mercados es la estimulación de los esfuerzos colectivos que inician el cambio social.
Mecanismos de los rebeldes
Para hacerlo, las empresas deben comprender cómo hacen los rebeldes del mercado para forjar una identidad colectiva y movilizar apoyos. Fundamental para muchos activistas es la articulación de una “causa caliente” que provoque emoción y cree una comunidad de miembros y también de una “movilización fría” que señale la identidad de los miembros de la comunidad mientras sostiene su compromiso.
Por encima de todo, hace falta un cambio de mentalidad: los gerentes que aspiren a fomentar y alentar la difusión de una innovación radical deben comenzar pensando como insurgentes. Los que lo hagan serán más eficaces en cuanto a ejercer influencia en sus propias organizaciones.
Causa caliente y movilización fría
Los activistas se enfrentan a un interrogante: ¿qué cambiar primero, las ideas o las conductas? La combinación de causa caliente y movilización fría ofrece una salida. Las causas calientes movilizan pasiones y generan nuevas ideas, y la movilización fría desencadena nuevas conductas mientras permite que se vayan desarrollando ideas novedosas. Juntas promueven el desarrollo de nuevas identidades y simultáneamente la defensa de las viejas.
“Causas calientes” son, para el profesor Rao, aquellas que inspiran sentimientos de orgullo o enojo. Esas emociones pueden ser fundamentales para superar otro desafío importante que enfrentan los activistas: el de llevar a la acción a individuos que por lo general están ocupados, distraídos, no comprometidos o aparentemente impotentes –y por lo tanto renuentes a invertir tiempo y energía. Un ejemplo clásico es el movimiento de la calidad que transformó la industria automotriz estadounidense en los 80.
Como las causas calientes, la “movilización fría” activa la emoción y permite la formación de nuevas identidades, pero lo hace comprometiendo al público en nuevas conductas y experiencias que tienen elementos de improvisación y de insurgencia. Los orígenes de la palabra fría se encuentran en los músicos del jazz, que se rebelaban contra el legado de Louis Armstrong quien se había convertido en sinónimo de “jazz caliente”. Rao lo usa aquí para captar las dimensiones de insurgencia e improvisación que aparecen en el jazz de rebeldes como Charlie Parker, Dizzy Gillespie y Miles Davis. La clave de la movilización fría está en contagiar a audiencias a través de experiencias colectivas que generan comunidades de sentimiento.
Juntas, causas calientes y movilizaciones frías potencian la acción colectiva, y la acción colectiva crea o fuerza mercados.
Aceptación cultural del auto
El auto, una invención radical que prometía transformar la experiencia del transporte, fue una causa extremadamente caliente. En 1895, cuando la industria automotriz estaba apenas comenzando, el auto impulsado a gasolina no se terminaba de entender. ¿Coches alimentados a nafta? ¿Sentarse encima de una explosión?
Pero para 1906, las críticas y las burlas iban cediendo. No fue en realidad Henry Ford, dice Rao, el que instaló el automóvil en Estados Unidos. Es cierto que automatizó la producción del automóvil y bajó los precios para que llegara a las masas; pero cuando en 1913 él instaló la línea de ensamblaje para producir el Modelo T, el auto ya había sido aceptado por la sociedad. El movimiento social generado por clubes automovilísticos que reunían entusiastas jugó un rol central en la legitimación del automóvil. Lo presentaban como una solución moderna al problema del transporte. Esos entusiastas eran rebeldes que se mofaban de las convenciones, que no dudaron en cambiar el carro de caballos por el automóvil e hicieron lo posible por popularizar su uso. Esos clubes no estaban auspiciados ni financiados por fabricantes de autos, eran sociales por naturaleza y concentrados en mejorar calidad, protegiendo a los propietarios de autos de acosos legales y promoviendo la construcción de buenos caminos. La participación en el club permitía a sus miembros construir una identidad alrededor de un nuevo papel de consumidor.
Pensar como un insurgente
Pero los movimientos sociales son una espada de doble filo para las empresas. A veces crean oportunidades, y otras, plantean peligros. Nike debe mucho de su éxito inicial a los movimientos de corredores creados por el entrenador Bill Bowerman y al doctor Kenneth Cooper, pionero del aerobismo.
Por otro lado, el movimiento antitabaco dio lugar a una coalición de investigadores de la salud y abogados que jugaron un rol central en la imposición de restricciones al mercado de cigarrillos.
El desafío para gerentes es comenzar a pensar como insurgentes, algo que necesariamente exigirá un cambio de mentalidad. En un plano más general, Rao sugiere la rebeldía como remedio para las empresas que perdieron la capacidad de innovar. M
Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovations, New Jersey: Princeton University Press, 2009. Autor: Hayagreeva Rao. Profesor de conducta organizacional. Stanford Graduate School of Business.
El éxito de una empresa depende de su habilidad para trabajar con grupos que muchos creen irrelevantes o hasta negativos para sus organizaciones. Son los rebeldes del mercado –o activistas, como se los llama– los que desafían la autoridad y la convención.
Los que constituyen la verdadera fuerza detrás del éxito o el fracaso de las grandes innovaciones.
Esa es la tesis del ensayista indio Hayagreeva Rao, que en su libro Market Rebels explica por qué algunas ideas nuevas se imponen en el mercado y otras no.
Como innovar quiere decir desafiar los intereses, normas, valores y prácticas sociales existentes, casi siempre son los rebeldes, los activistas, los encargados de crear nuevos mercados para esas innovaciones. Y así, los rebeldes y sus seguidores insisten hasta lograr que el mercado en general acepte la novedad de un producto o servicio. Esta es, en síntesis, la teoría que expone en su libro el profesor Rao.
Por ejemplo, casi todos los aspectos técnicos asociados con la computación personal ya estaban listos en 1972, pero la PC no despegó hasta algunos años más tarde, cuando un grupo de aficionados, en rebeldía contra la computación centralizada, organizó grupos como el Homebrew Computer Club. Esos clubes eran caldos de cultivo para inventores, fundadores de empresas como Apple y desarrolladores de programas y juegos quienes, colectivamente, establecieron el mercado para las computadoras personales y en última instancia estimularon la entrada de grandes compañías.
También, el auto híbrido triunfó en parte porque rebeldes del mercado en el movimiento ambiental prepararon el terreno despertando entusiasmo colectivo por causas “verdes” en consumidores y reguladores.
A la inversa, otras grandes innovaciones no logran imponerse porque sus creadores descuidan la movilización sociocultural que hace falta para entusiasmar a los consumidores que buscan. Un ejemplo notable: el movimiento por los derechos de los sordos demoró la adopción del implante coclear (que sus creadores pensaban como una cura para la sordera porque los chicos que lo usaran podían adquirir el idioma con más facilidad) presentándolo como una innovación que presagiaba la pérdida del idioma por señas y la destrucción de la comunidad de sordos. En Francia una coalición llamada “sordos en cólera” organizó manifestaciones contra médicos que promocionaban los implantes cocleares.
Estos ejemplos y muchos otros contienen lecciones valiosas para todos los que persiguen la innovación. Para los consumidores, el costo de adoptar una novedad es alto porque los adoptantes deben superar la convención existente. De modo que una parte fundamental de la reformulación de mercados es la estimulación de los esfuerzos colectivos que inician el cambio social.
Mecanismos de los rebeldes
Para hacerlo, las empresas deben comprender cómo hacen los rebeldes del mercado para forjar una identidad colectiva y movilizar apoyos. Fundamental para muchos activistas es la articulación de una “causa caliente” que provoque emoción y cree una comunidad de miembros y también de una “movilización fría” que señale la identidad de los miembros de la comunidad mientras sostiene su compromiso.
Por encima de todo, hace falta un cambio de mentalidad: los gerentes que aspiren a fomentar y alentar la difusión de una innovación radical deben comenzar pensando como insurgentes. Los que lo hagan serán más eficaces en cuanto a ejercer influencia en sus propias organizaciones.
Causa caliente y movilización fría
Los activistas se enfrentan a un interrogante: ¿qué cambiar primero, las ideas o las conductas? La combinación de causa caliente y movilización fría ofrece una salida. Las causas calientes movilizan pasiones y generan nuevas ideas, y la movilización fría desencadena nuevas conductas mientras permite que se vayan desarrollando ideas novedosas. Juntas promueven el desarrollo de nuevas identidades y simultáneamente la defensa de las viejas.
“Causas calientes” son, para el profesor Rao, aquellas que inspiran sentimientos de orgullo o enojo. Esas emociones pueden ser fundamentales para superar otro desafío importante que enfrentan los activistas: el de llevar a la acción a individuos que por lo general están ocupados, distraídos, no comprometidos o aparentemente impotentes –y por lo tanto renuentes a invertir tiempo y energía. Un ejemplo clásico es el movimiento de la calidad que transformó la industria automotriz estadounidense en los 80.
Como las causas calientes, la “movilización fría” activa la emoción y permite la formación de nuevas identidades, pero lo hace comprometiendo al público en nuevas conductas y experiencias que tienen elementos de improvisación y de insurgencia. Los orígenes de la palabra fría se encuentran en los músicos del jazz, que se rebelaban contra el legado de Louis Armstrong quien se había convertido en sinónimo de “jazz caliente”. Rao lo usa aquí para captar las dimensiones de insurgencia e improvisación que aparecen en el jazz de rebeldes como Charlie Parker, Dizzy Gillespie y Miles Davis. La clave de la movilización fría está en contagiar a audiencias a través de experiencias colectivas que generan comunidades de sentimiento.
Juntas, causas calientes y movilizaciones frías potencian la acción colectiva, y la acción colectiva crea o fuerza mercados.
Aceptación cultural del auto
El auto, una invención radical que prometía transformar la experiencia del transporte, fue una causa extremadamente caliente. En 1895, cuando la industria automotriz estaba apenas comenzando, el auto impulsado a gasolina no se terminaba de entender. ¿Coches alimentados a nafta? ¿Sentarse encima de una explosión?
Pero para 1906, las críticas y las burlas iban cediendo. No fue en realidad Henry Ford, dice Rao, el que instaló el automóvil en Estados Unidos. Es cierto que automatizó la producción del automóvil y bajó los precios para que llegara a las masas; pero cuando en 1913 él instaló la línea de ensamblaje para producir el Modelo T, el auto ya había sido aceptado por la sociedad. El movimiento social generado por clubes automovilísticos que reunían entusiastas jugó un rol central en la legitimación del automóvil. Lo presentaban como una solución moderna al problema del transporte. Esos entusiastas eran rebeldes que se mofaban de las convenciones, que no dudaron en cambiar el carro de caballos por el automóvil e hicieron lo posible por popularizar su uso. Esos clubes no estaban auspiciados ni financiados por fabricantes de autos, eran sociales por naturaleza y concentrados en mejorar calidad, protegiendo a los propietarios de autos de acosos legales y promoviendo la construcción de buenos caminos. La participación en el club permitía a sus miembros construir una identidad alrededor de un nuevo papel de consumidor.
Pensar como un insurgente
Pero los movimientos sociales son una espada de doble filo para las empresas. A veces crean oportunidades, y otras, plantean peligros. Nike debe mucho de su éxito inicial a los movimientos de corredores creados por el entrenador Bill Bowerman y al doctor Kenneth Cooper, pionero del aerobismo.
Por otro lado, el movimiento antitabaco dio lugar a una coalición de investigadores de la salud y abogados que jugaron un rol central en la imposición de restricciones al mercado de cigarrillos.
El desafío para gerentes es comenzar a pensar como insurgentes, algo que necesariamente exigirá un cambio de mentalidad. En un plano más general, Rao sugiere la rebeldía como remedio para las empresas que perdieron la capacidad de innovar. M
Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovations, New Jersey: Princeton University Press, 2009. Autor: Hayagreeva Rao. Profesor de conducta organizacional. Stanford Graduate School of Business.
martes, 3 de marzo de 2009
Neuromarketing, la promesa de leer la mente del consumidor
La disciplina aún está en pleno desarrollo, pero ya nadie duda que va a ser cada vez mas preponderante a la hora de estudiar al consumidor. Acá una interesante nota de Infobae.
www.infobaeprofesional.com
Alain Falkon, coordinador del área de Management de la UP, propone ser cautos ante una disciplina en proceso embrionario ¿Qué usos tiene actualmente?
A fines del siglo XIX, John Wanamaker, magnate de las Tiendas por Departamentos en los Estados Unidos y uno de los padres del marketing, dijo: “Sé con certeza que la mitad del dinero que gasto en publicidad y promoción se va a la basura. El problema es que no sé cuál mitad es”.
Las cosas han mejorado mucho desde los tiempos de Wanamaker. El marketing moderno se sostiene cada vez más en métodos científicos y estadísticos. Hoy no podemos hablar de marketing sin hablar de muestras poblacionales, encuestas y focus groups.
Aún así, me atrevería a decir que prácticamente todos los empresarios del mundo se identifican al menos en parte con aquella frase.
Hay dos problemas fundamentales. En primer lugar, las encuestas no pueden captar nuestra verdadera reacción a un estímulo, sino la explicación verbal que damos sobre esa reacción. Esa explicación es posterior, racionalizada, y muy dependiente de nuestra habilidad para poner en palabras profundos procesos mentales.
En segundo lugar, las encuestas y los focus groups permiten captar solamente aquellas reacciones de las que somos conscientes. Pero muchas veces no sabemos lo que queremos y aún así consumimos.
¿Cuánta información valiosa estamos perdiendo por no contar con mejores técnicas que las que ya conocemos?
Imaginen por un momento que en lugar de preguntar a la gente qué opina de una publicidad, qué piensa de un precio, qué atributos valora en un producto, o qué confianza le merece un vendedor, pudiésemos literalmente ver sus cerebros en acción en ese momento, obteniendo datos concretos y cuantificables sobre sus procesos mentales, datos menos propensos a la racionalización, la manipulación, o la mentira. Eso es lo que busca el Neuromarketing.
Verdad o chantería
El Neuromarketing puede definirse como un área de estudio interdisciplinaria en la que se aplican técnicas y tecnologías propias de las neurociencias (como encefalogramas y resonancias magnéticas) para analizar las respuestas cerebrales del hombre frente a diversos estímulos de marketing. Hablando mal y pronto, la promesa del Neuromarketing es que podamos ver cómo el cerebro humano decide comprar o vender.
Ahora bien, esa promesa… ¿Es verdad o chantería? ¿Es una bendición o nos presenta un problema ético, como discutiremos más adelante?
La técnica que por lejos acapara la mayor atención es la fMRI, Resonancias Magnéticas Funcionales, que miden actividad metabólica. Su resolución temporal no es excelente, su costo es significativo, y las condiciones de experimentación no son las más cómodas (los ruidos y en encierro molestan a muchas personas), pero la fMRI tiene una excelente resolución espacial.
La ciencia avanza a pasos agigantados al descubrir qué partes de nuestro cerebro se activan cuando miramos, cuando oímos, cuando recordamos, cuando nos emocionamos, cuando algo – o alguien – nos atrae, cuando tenemos hambre, o miedo.
Algunos estudios se enfocan en la manera como las personas reaccionan a la publicidad. Investigaciones como las de Kenning sugieren, en contra de nuestra intuición, que en publicidad visual las caras muy poco atractivas son tan efectivas como las muy atractivas para despertar el interés del consumidor. Lo que debemos evitar al diseñar un comercial es, aparentemente, las caras ambiguas.
Otro grupo de estudios se concentra en evaluar el poder de las marcas.
Una de las investigaciones que más cobertura recibió en los últimos años fue “Correlatos neuronales de las preferencias de consumo de bebidas gaseosas culturalmente familiares”, de McClure. En dicho estudio, los investigadores repitieron el famoso “reto Pepsi” y comprobaron que en pruebas ciegas la mayoría de las personas prefiere esta bebida.
Sin embargo, cuando la prueba no era ciega y la gente sabía qué estaba tomando, las personas que decían preferir Coca Cola registraban una mayor actividad cerebral no sólo en la zona de satisfacción básica que anteriormente reaccionaba más ante la Pepsi, sino también en zonas del cerebro asociadas con las emociones, memorias y afectos más complejos.
Estos resultados sugieren que las preferencias de consumo dependen en gran medida de factores emocionales y cognitivos asociados a una marca y no sólo al producto en sí, y que el “brand royalty” es algo bastante más concreto de lo que se puede creer.
En una de las investigaciones más sorprendentes de los últimos años, un grupo de personas fueron sometidas a fMRI mientras les proyectaban imágenes de artículos y sus precios con la premisa de que podían gastar un total de U$20 en comprar algunos de ellos y quedarse con el resto del dinero.
Sorprendentemente, los investigadores pudieron predecir con una precisión mayor al 70% qué artículos compraría cada participante con sólo ver qué áreas de su cerebro se activaban ante cada artículo y precio.
Nuevos campos de acción
Espero que en el futuro las investigaciones amplíen su cobertura a otros temas de interés más allá de la publicidad y el branding. Conceptos como la confianza y reputación, no sólo de una marca sino entre las partes de una transacción, podrían ser candidatos a temas de estudio.
Hay otro enorme campo de estudio en temas relacionados a la fijación y percepción de los precios. Quizás podamos saber de una vez por todas si de verdad percibimos $12.99 como significativamente menor a $13.
Más en el borde de lo clínico y lo ético, quizás podamos responder preguntas como por qué existen los compradores compulsivos, si el marketing puede generar un comportamiento violento.
Las posibilidades del Neuromarketing parecen infinitas. Pero debemos ser cautos.
Todas estas preguntas, críticas y objeciones no parecen interponerse frente a aquellos que desean aplicar ya mismo las técnicas de Neuromarketing al mundo de los negocios. El resultado es que se está gestando toda una industria alrededor de vender servicios de Neuromarketing a empresas.
Daimler Chrysler tomó imágenes cerebrales de personas mientras veían distintos atributos de varios modelos de autos. Royal & Sun Alliance, evaluó cambiar su slogan porque aparentemente no generaba interés en pruebas de electroencefalogramas.
HP utilizó técnicas de EEG para seleccionar las caras sonrientes de una campaña publicitaria. Es interesante notar que las casas europeas de empresas multinacionales son más permeables que las norteamericanas a probar estas tecnologías.
Algunos de los resultados de estos estudios son publicados luego, contribuyendo a la excitación alrededor del uso de estas técnicas. Pero una cosa es realizar una investigación en el seno de una universidad prestigiosa, y otra muy distinta es publicar los resultados de un proyecto vendido por una agencia de marketing a un cliente privado, donde al menos parte de la motivación es mostrar resultados.
Creo que el retorno de la inversión que están haciendo en estos estudios está por lo menos en duda, vista la infancia en que todavía se encuentra el Neuromarketing.
La culpa no es de la herramienta
Se está generando una tremenda ola de desconfianza pública por las implicancias éticas de mezclar neurociencias y marketing. Pero, ¿hasta qué punto la búsqueda de conocimiento debe ser interrumpida por el potencial mal uso que se puede hacer con lo que se descubra? ¿Y si en lugar de promover un producto usamos esta tecnología para diseñar mejores campañas que desestimulen el consumo de cigarrillos? ¿Vale la pena hacerlo o estaríamos violando el derecho a la libre elección, si existe tal cosa?
Estas preguntas no forman parte de un futuro lejano. Estudios neurocientíficos de cómo las personas actúan de manera económicamente irracional ya han resultado en algunas recomendaciones concretas de política económica en los Estados Unidos, con fines en principio nobles como fomentar el ahorro.
A esto se le conoce como “Paternalismo asimétrico”. Pero mucha gente opina que más allá del fin, esto viola la privacidad.
¿Qué conclusión sacamos de todo esto? Creo con entusiasmo que muchos conceptos y prácticas de marketing se prestan para ser estudiados a través de métodos neurocientíficos, y que los resultados nos sorprenderán cada vez más.
Pero creo también que es importante tener en cuenta que ésta es un área de estudio aún joven, que los resultados son todavía básicos y hasta contradictorios, y que es necesario un debate abierto sobre las potenciales consecuencias éticas del uso de estas técnicas con fines no médicos.
Sólo así nos sentiremos todos más seguros de que la ciencia, en éste como en la mayoría de otros ámbitos, puede aportar al bien común no sólo engrosando las arcas de las empresas y las agencias de marketing sino también contribuyendo a la felicidad de nosotros los consumidores.
Por Alain Falkon, coordinador del área de Management de la Universidad de Palermo
www.infobaeprofesional.com
Alain Falkon, coordinador del área de Management de la UP, propone ser cautos ante una disciplina en proceso embrionario ¿Qué usos tiene actualmente?
A fines del siglo XIX, John Wanamaker, magnate de las Tiendas por Departamentos en los Estados Unidos y uno de los padres del marketing, dijo: “Sé con certeza que la mitad del dinero que gasto en publicidad y promoción se va a la basura. El problema es que no sé cuál mitad es”.
Las cosas han mejorado mucho desde los tiempos de Wanamaker. El marketing moderno se sostiene cada vez más en métodos científicos y estadísticos. Hoy no podemos hablar de marketing sin hablar de muestras poblacionales, encuestas y focus groups.
Aún así, me atrevería a decir que prácticamente todos los empresarios del mundo se identifican al menos en parte con aquella frase.
Hay dos problemas fundamentales. En primer lugar, las encuestas no pueden captar nuestra verdadera reacción a un estímulo, sino la explicación verbal que damos sobre esa reacción. Esa explicación es posterior, racionalizada, y muy dependiente de nuestra habilidad para poner en palabras profundos procesos mentales.
En segundo lugar, las encuestas y los focus groups permiten captar solamente aquellas reacciones de las que somos conscientes. Pero muchas veces no sabemos lo que queremos y aún así consumimos.
¿Cuánta información valiosa estamos perdiendo por no contar con mejores técnicas que las que ya conocemos?
Imaginen por un momento que en lugar de preguntar a la gente qué opina de una publicidad, qué piensa de un precio, qué atributos valora en un producto, o qué confianza le merece un vendedor, pudiésemos literalmente ver sus cerebros en acción en ese momento, obteniendo datos concretos y cuantificables sobre sus procesos mentales, datos menos propensos a la racionalización, la manipulación, o la mentira. Eso es lo que busca el Neuromarketing.
Verdad o chantería
El Neuromarketing puede definirse como un área de estudio interdisciplinaria en la que se aplican técnicas y tecnologías propias de las neurociencias (como encefalogramas y resonancias magnéticas) para analizar las respuestas cerebrales del hombre frente a diversos estímulos de marketing. Hablando mal y pronto, la promesa del Neuromarketing es que podamos ver cómo el cerebro humano decide comprar o vender.
Ahora bien, esa promesa… ¿Es verdad o chantería? ¿Es una bendición o nos presenta un problema ético, como discutiremos más adelante?
La técnica que por lejos acapara la mayor atención es la fMRI, Resonancias Magnéticas Funcionales, que miden actividad metabólica. Su resolución temporal no es excelente, su costo es significativo, y las condiciones de experimentación no son las más cómodas (los ruidos y en encierro molestan a muchas personas), pero la fMRI tiene una excelente resolución espacial.
La ciencia avanza a pasos agigantados al descubrir qué partes de nuestro cerebro se activan cuando miramos, cuando oímos, cuando recordamos, cuando nos emocionamos, cuando algo – o alguien – nos atrae, cuando tenemos hambre, o miedo.
Algunos estudios se enfocan en la manera como las personas reaccionan a la publicidad. Investigaciones como las de Kenning sugieren, en contra de nuestra intuición, que en publicidad visual las caras muy poco atractivas son tan efectivas como las muy atractivas para despertar el interés del consumidor. Lo que debemos evitar al diseñar un comercial es, aparentemente, las caras ambiguas.
Otro grupo de estudios se concentra en evaluar el poder de las marcas.
Una de las investigaciones que más cobertura recibió en los últimos años fue “Correlatos neuronales de las preferencias de consumo de bebidas gaseosas culturalmente familiares”, de McClure. En dicho estudio, los investigadores repitieron el famoso “reto Pepsi” y comprobaron que en pruebas ciegas la mayoría de las personas prefiere esta bebida.
Sin embargo, cuando la prueba no era ciega y la gente sabía qué estaba tomando, las personas que decían preferir Coca Cola registraban una mayor actividad cerebral no sólo en la zona de satisfacción básica que anteriormente reaccionaba más ante la Pepsi, sino también en zonas del cerebro asociadas con las emociones, memorias y afectos más complejos.
Estos resultados sugieren que las preferencias de consumo dependen en gran medida de factores emocionales y cognitivos asociados a una marca y no sólo al producto en sí, y que el “brand royalty” es algo bastante más concreto de lo que se puede creer.
En una de las investigaciones más sorprendentes de los últimos años, un grupo de personas fueron sometidas a fMRI mientras les proyectaban imágenes de artículos y sus precios con la premisa de que podían gastar un total de U$20 en comprar algunos de ellos y quedarse con el resto del dinero.
Sorprendentemente, los investigadores pudieron predecir con una precisión mayor al 70% qué artículos compraría cada participante con sólo ver qué áreas de su cerebro se activaban ante cada artículo y precio.
Nuevos campos de acción
Espero que en el futuro las investigaciones amplíen su cobertura a otros temas de interés más allá de la publicidad y el branding. Conceptos como la confianza y reputación, no sólo de una marca sino entre las partes de una transacción, podrían ser candidatos a temas de estudio.
Hay otro enorme campo de estudio en temas relacionados a la fijación y percepción de los precios. Quizás podamos saber de una vez por todas si de verdad percibimos $12.99 como significativamente menor a $13.
Más en el borde de lo clínico y lo ético, quizás podamos responder preguntas como por qué existen los compradores compulsivos, si el marketing puede generar un comportamiento violento.
Las posibilidades del Neuromarketing parecen infinitas. Pero debemos ser cautos.
Todas estas preguntas, críticas y objeciones no parecen interponerse frente a aquellos que desean aplicar ya mismo las técnicas de Neuromarketing al mundo de los negocios. El resultado es que se está gestando toda una industria alrededor de vender servicios de Neuromarketing a empresas.
Daimler Chrysler tomó imágenes cerebrales de personas mientras veían distintos atributos de varios modelos de autos. Royal & Sun Alliance, evaluó cambiar su slogan porque aparentemente no generaba interés en pruebas de electroencefalogramas.
HP utilizó técnicas de EEG para seleccionar las caras sonrientes de una campaña publicitaria. Es interesante notar que las casas europeas de empresas multinacionales son más permeables que las norteamericanas a probar estas tecnologías.
Algunos de los resultados de estos estudios son publicados luego, contribuyendo a la excitación alrededor del uso de estas técnicas. Pero una cosa es realizar una investigación en el seno de una universidad prestigiosa, y otra muy distinta es publicar los resultados de un proyecto vendido por una agencia de marketing a un cliente privado, donde al menos parte de la motivación es mostrar resultados.
Creo que el retorno de la inversión que están haciendo en estos estudios está por lo menos en duda, vista la infancia en que todavía se encuentra el Neuromarketing.
La culpa no es de la herramienta
Se está generando una tremenda ola de desconfianza pública por las implicancias éticas de mezclar neurociencias y marketing. Pero, ¿hasta qué punto la búsqueda de conocimiento debe ser interrumpida por el potencial mal uso que se puede hacer con lo que se descubra? ¿Y si en lugar de promover un producto usamos esta tecnología para diseñar mejores campañas que desestimulen el consumo de cigarrillos? ¿Vale la pena hacerlo o estaríamos violando el derecho a la libre elección, si existe tal cosa?
Estas preguntas no forman parte de un futuro lejano. Estudios neurocientíficos de cómo las personas actúan de manera económicamente irracional ya han resultado en algunas recomendaciones concretas de política económica en los Estados Unidos, con fines en principio nobles como fomentar el ahorro.
A esto se le conoce como “Paternalismo asimétrico”. Pero mucha gente opina que más allá del fin, esto viola la privacidad.
¿Qué conclusión sacamos de todo esto? Creo con entusiasmo que muchos conceptos y prácticas de marketing se prestan para ser estudiados a través de métodos neurocientíficos, y que los resultados nos sorprenderán cada vez más.
Pero creo también que es importante tener en cuenta que ésta es un área de estudio aún joven, que los resultados son todavía básicos y hasta contradictorios, y que es necesario un debate abierto sobre las potenciales consecuencias éticas del uso de estas técnicas con fines no médicos.
Sólo así nos sentiremos todos más seguros de que la ciencia, en éste como en la mayoría de otros ámbitos, puede aportar al bien común no sólo engrosando las arcas de las empresas y las agencias de marketing sino también contribuyendo a la felicidad de nosotros los consumidores.
Por Alain Falkon, coordinador del área de Management de la Universidad de Palermo
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