Estrategias en sectores emergentes

Los sectores emergentes, es decir aquellas áreas de actividad económica
nuevas o de origen reciente, presentan en general los siguientes rasgos:
• Es un mercado nuevo y con pocos participantes.
• Los compradores son clientes de este mercado por primera vez.
• Las empresas que operan en esta área están en proceso de crecimiento
y de definición de su estructura, en la medida que se cumplen o no sus
expectativas sobre dicho mercado.
• El know how tecnológico está en proceso de desarrollo.
• Resulta difícil obtener información sobre los clientes y sobre las
condiciones del mercado.
• Existe una gran incertidumbre acerca de cuánto y a qué velocidad
crecerá la demanda del producto y acerca del tamaño que adquirirá el
mercado.
• Los productos de primera generación son mejorados rápidamente. No
existen líderes consolidados que marcan el ritmo de marcha del sector.
Dirección estratégica
• En un primer momento de la vida del sector no existen ‘reglas del
juego’.
• El know how tecnológico es propiedad exclusiva de cada empresa que lo
desarrolla y está vedado a los competidores.
• Las barreras de entrada al sector suelen ser bajas.
• Los efectos de la curva de la experiencia suelen permitir importantes
ahorros de costes a medida que aumenta la capacidad de producción.
• Pueden existir al principio dificultades para conseguir y garantizar el
suministro de las materias primas.
• Las empresas suelen agotar el capital de lanzamiento y el destinado al
I+D.

Las opciones estratégicas para operar en sectores emergentes se centran
sobre todo en aprovechar las ventajas de ser el primero en llegar,
buscando la manera de influir y determinar las reglas de la competencia
sectoriales.
De esta manera, la empresa debe incorporar al producto o servicio una
tecnología lo más avanzada posible y mejorar continuamente la calidad de
su oferta para mantener la ventaja en diferenciación.
Una decisión importante para la empresa que opera en sectores
emergentes, especialmente en aquellos intensivos en tecnología, es si
adoptar el papel de líder o el de seguidor:
• El líder es el primero en entrar en el sector y en innovar, y el que puede
tener la potestad de fijar los precios, y en general, las reglas de la
competencia sectoriales. Sin embargo, el líder incurre en unos costes
muy elevados por ser el pionero y se enfrenta a innumerables riesgos e
incertidumbres, además de encontrarse con la posibilidad de tener que
hacer frente a grandes costes por la elección de tecnologías no
ganadoras
• Por el contrario, el seguidor se enfrenta a un entorno más seguro y más
claro y no necesita invertir tanto en innovación como el líder y puede
orientarse directamente hacia la utilización de las aplicaciones
tecnológicas que se van demostrando como las de mayor aceptación por
el mercado. El problema es que al llegar después e imitar su capacidad
para obtener ventaja competitiva su participación en el mercado se
puede ver limitada por las cuotas de los primeros entrantes.
En cualquier caso, no está claro cuál es la mejor opción en este sentido, y la
evidencia empírica no ayuda a esclarecer la cuestión, como se puede
comprobar en la siguiente tabla que expone casos de innovación en
distintos sectores económicos.

Fuente: Master en Dirección Estratégica y Gestión de la innovación. IUP (Universidad Carlos III de Madrid, Universidad Autónima de Barcelona, Universidad de Alicante)