Marketing de relaciones, según Kotler

Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben constantemente ampliar o mejorar su paquete de valor agregado y deben entablar fuertes relaciones con sus mejores cliente. Esta es la clave del marketing de relaciones.

Por Philip Kotler

Claramente, las organizaciones deberían establecer relaciones más fuertes con los clientes rentables.

Hay cinco niveles diferentes de marketing de relaciones que pueden practicarse:

• El nivel básico: sonreír y saludar al cliente cuando se va;
• El siguiente, ofrecerse a solucionarle cualquier problema futuro;
• Luego hay una forma más activa: llamarlo y preguntarse si está satisfecho;
• El siguiente nivel, proactivo, implica llamarlo periódicamente para informarlo y consultarlo; la idea es que los clientes perciben que la empresa todavía está interesada en sus necesidades;
• Y el último nivel es el de entablar una sociedad: implica en verdad vivir con el cliente y se limita, en gran medida, a relaciones empresa a empresa.

El nivel básico no implica realmente establecer relación alguna; es cuando un vendedor en una concesionaria sonríe y le vende un auto a una persona y la saluda en el momento en que esa persona se retira con el auto. Jamás el comprador vuelve a ver al vendedor; porque cuando el primero necesita servicio, habla con alguien en el departamento de servicios. Muy pocas concesionarias de autos logran tener un sistema tal que permita establecer una fuerte relación entre vendedor y cliente como para que éste siga comprando en esa misma concesionaria. Lexus y Saturn son notables excepciones.

Marketing reactivo es el siguiente nivel de relacionamiento. En este nivel, cuando el vendedor despide al cliente, le dice: "A propósito, si tiene algún problema, por favor llámeme. No tiene que llamar al departamento de servicios, yo soy responsable de su satisfacción".

Una forma más elaborada de relación es la de hacerse activamente responsable. En este nivel, el vendedor llama al nuevo poseedor del automóvil dentro de las dos semanas siguientes a la venta y le pregunta si está satisfecho con el auto, si hay alguna forma en que el auto podría ser mejor. A menudo, esa gente escucha muchas cosas. El cliente podría decir. "Me gustaría que la puerta tuviera un bolsillo para mapas. Me gustaría que tuviera un limpiaparabrisas trasero". En ese punto, el concesionario podría preguntar."¿Qué valor habría tenido para usted que el auto tuviera un bolsillo para mapas en la puerta y un limpiaparabrisas trasero? Ese tipo de información ayudaría al fabricante de autos a mejorar su producto.

Pero un nivel más alto es el proactivo, en el que el vendedor llamará de tanto en tanto al cliente para decirle: "La compañía ha pensado en una forma que lo ayudará a ahorrar combustible, es algo que podemos agregar a su motor y que reducirá su cuenta de combustible". Los clientes perciben que la empresas todavía está interesada en sus necesidades.

Las asociaciones son la última forma de relación de marketing. Implica en verdad vivir con el cliente y se limita, en gran medida, a relaciones empresa a empresa (business to business). Por ejemplo, Procter & Gamble ahora tiene aproximadamente 20 personas viviendo en Bentonville, Arkansas, en la casa central de Wal-Mart. Están allí a tiempo completo como socios, tratando de imaginar mejores tamaños de envases, mejor logística y mejores estrategias de marketing.

Cada nivel requiere más costo, por eso es importante que las organizaciones determinen cuándo vale la pena pasar al siguiente nivel. Dos dimensiones que son particularmente críticas son el margen que la firma logra con el negocio y el número de clientes que hacen compras. Por ejemplo, un negocio de escaso margen con muchos clientes - digamos, vender pasta dental- operaría en el nivel básico. La organización tiene tantos clientes para ese producto y gana tan poco por unidad que la relación costo-beneficio de desarrollar relaciones de alto nivel no sería aconsejable.

En el otro extremo, cada vez que Boeing vende aeroplanos a Delta, debería forjar una verdadera relación con su compradora. Boeing no tiene millones de clientes, y sus márgenes son comparativamente altos. Ellos tendrían que adaptar ("customize") el interior del avión, sus características y funciones y calidades de rendimientos a los deseos de sus clientes.

Para aplicar herramientas de retención

Cada una de las principales herramientas de retención de clientes puede utilizarse en cualquiera de los cinco niveles. Por ejemplo, consideremos la asistencia técnica. ¿Cuál es la cantidad mínima que una organización debería brindar? Un manual del usuario. En el nivel reactivo, tal vez una línea telefónica de ayuda. En el nivel de asumir responsabilidad, tal vez una ocasional visita al cliente para ver si está usando el producto correcta y eficientemente.

Un poco de entrenamiento sería apropiado en el nivel proactivo; el nivel de sociedades podría requerir que algunos miembros de la organización vivan en las instalaciones del cliente y sirvan como fuente de experiencia hasta que se cumpla la curva de aprendizaje.

Claramente, hay cinco niveles de respuesta para cada servicio al cliente y herramienta de retención. Esos niveles varían dentro de las empresas; una organización podría ser reactiva con respecto a la asistencia técnica, hacerse activamente responsable con respecto al servicio y básica en términos de valor agregado. Lo importante es saber dónde están los competidores, cuál es su perfil con respecto a inversiones de relación, y qué cosas debería uno hacer para ser superior en el mercado que nos interesa.

Uno de mis ejemplos favoritos de marketing de relaciones es Milliken & Company, el fabricante de textiles. Milliken no debería haber sobrevivido en esta parte del mundo debido a menores costos de producción de textiles en otras partes del mundo. No sólo ha sobrevivido, sino que además es capaz de fijar más alto el precio de sus toallas, alfombras y telas y aun así ser líder en el mercado. ¿Cómo lo logra?

Uno de sus negocios consiste en vender toallas a lavanderías industriales. Luego estas toallas son alquiladas a fábricas que tienen que lavar equipos y herramientas. Una lavandería industrial está dispuesta a pagar 10 por ciento más a Milliken, aunque pueda comprar a otros toallas que parecen equivalentes. ¿Por qué? Porque Milliken agrega valor. Ha desarrollado un paquete de beneficios y convirtió a sus clientes en "Socios en la Ganancia".

Ganar a través del valor agregado

Cuando una lavandería industrial compra toallas a Milliken, obtiene un programa computarizado de rutas que es una llave para competir eficientemente y con éxito. El programa dibuja la ruta más eficiente a tomar en una ciudad para hacer todas las recolecciones y entregas. La empresa además equipa a la lavandería con programas (software) que ayudan a manejar la contabilidad. También da a la lavandería datos útiles e información sobre investigaciones de marketing. Además, les da desde entrenamiento en ventas gratuito hasta representantes. Claramente, Milliken ayuda a sus clientes a tener éxito.

Con esta ilustración surgen, por lo general, dos preguntas. Primera, ¿qué hace Milliken con los compradores oportunistas que le compran toallas sólo para obtener el "software" y el entrenamiento en ventas, y luego cambian a un proveedor más barato? Le hice esta pregunta a Roger Milliken; dijo que los clientes no se aprovechan de la compañía porque no obtienen ninguno de los productos de valor agregado sin antes firmar un contrato a cinco años.

Además de enganchar así a los clientes, el contrato especifica cuántas toallas va a comprar la lavandería en el término del acuerdo. La compañía sabe entonces cuántas toallas va a necesitar su base de clientes en un período de cinco años, para poder así expandir sus instalaciones fabriles con más confianza.

¿Qué pasa después de los cinco años, cuando los clientes han extraído todo el valor que pueden de esos artículos de valor agregado y ahora quieren evitar ese plus de 10% en el precio comprando sus toallas a otro proveedor? Roger Milliken dice que no, porque para el momento en que expira el contrato, el paquete de valor agregado ha sido muy mejorado. Si la lavandería se vuelca hacia otro proveedor, se quedará sin el entrenamiento en ventas y sin el último software.